企業員工激勵書籍作為管理者，要學會正確激勵員工，激發員工的主動性，從而更好地管理。市面上有壹些書可以幫助妳了解如何激勵員工。下面我就帶大家簡單了解壹下企業員工激勵書籍。
企業員工激勵方法書籍1 1，《員工管理必讀12》
員工管理總是充滿各種挑戰:如何真正激勵員工？如何管理問題員工？如何建立壹個業績超過組合本身的團隊？這類問題的答案可能難以捉摸，而且常常令人困惑——即使對於有經驗的經理來說也是如此。
《員工管理必讀12》是12Reads系列培訓教材中唯壹壹部聚焦人事管理的作品。有了它，員工管理將變得簡單而高效。
P.S .《員工管理必讀12》是有史以來最經典的員工管理書籍，沒有之壹！因此，建議放在列表的頂部。建議妳先看這本《員工管理必讀12》再看其他書。關於員工激勵，這本書裏也有非常簡單的解釋。
2.“走出薪酬管理的誤區”
全書以真實企業咨詢的薪酬問題為導向。幫助企業正視和思考薪酬管理中存在的誤區和問題:誤區1:薪酬未能支撐戰略誤區2:頭痛醫頭腳痛醫腳，缺乏系統思考的誤區3。對同工同酬的誤解4。認為很難客觀公正評價的誤區5。認為高薪就是高激勵的誤區6。誤解薪酬體系缺乏確定個人薪酬的基礎7。誤解薪酬體系缺乏後期運營維護和調整8。長期激勵不能產生長期效果。根據多年的咨詢經驗，針對這八大常見誤區，分別給出了針對性的分析和解決方案，構建了壹套系統的薪酬體系解決方案，使薪酬管理成為企業與員工之間的核心紐帶。
3.激發員工積極性的七個關鍵:稻盛和夫管理問答。
調動員工的積極性是企業經營中不可回避的問題。經營者再怎麽努力，個人精力也是有限的。他們要想讓公司繼續發展壯大，就必須激發和調動全體員工的內部積極性，壹起努力，共同進步。這本書介紹了稻盛和夫經營理念中激勵員工的七把鑰匙。
4.“激勵”
在這本書中，壹位成功的專家博恩·特蕾西(Born Tracy)總結了他幾十年的經驗，並向企業管理者展示了如何激勵員工，讓他們充滿激情地工作，並取得優異的業績。這本書雖然有很多合理的內容，但也伴隨著行動實踐。而且，即使是合理的，也不是空洞的道理，而是確實有見地，有系統性的。
5.“1001種獎勵員工的方式”
《1001激勵員工的方法》這本書包含了各種金點子。這些想法的實踐者使用了壹些非常簡單的方法來使公司管理更容易。
在本書中，Bob沒有使用新的理論、模型或範例，但為我們提供了壹種洞察力，使我們能夠看穿壹些最有效的激勵技術。這些技能是當今美國應用的管理技能的精髓。他壹針見血，指出了問題的癥結所在。他給我們的想法不僅對別人有用，對妳也壹定有用。只要妳花時間去嘗試，妳就會知道這是真的。有了鮑勃·尼爾森的這本書，激勵員工就更容易了！
企業員工激勵方法書籍2關於員工激勵的書籍很少。市面上能找到的書我基本都看過。印象最深的是《12員工管理必讀》這本書。
《員工管理必讀12》摒棄傳統的理論說教，更加註重實踐，真正做到“知行合壹”。此外，難能可貴的是，本書還涵蓋了企業員工管理的方方面面，對企業主、班組長、管理者都有很大的實用和參考價值。
我自己也從這本書上學到了很多員工管理和激勵的技巧。看完書，回頭看看自己走過的路(五年管理經驗)，發現自己以前的很多做法其實都是錯的。承認錯誤等於改正了壹半。在合適的時候，對於很多管理者來說，及時調整自己的管理方式，意義重大。
《12員工管理必讀》這本書給我帶來了壹個全新的概念和看待問題的新方法。今天我正好借此機會總結壹下我這麽多年管理工作中對員工激勵的壹些看法和感受。
這些見解大致可以分為兩部分，壹部分是我認為常用的激勵方法，另壹部分是員工激勵工作的總結。以上只是我的拙見。要真正掌握員工激勵的藝術，推薦妳好好看看《員工管理必讀12》。
八種常用的非物質激勵方法。
(A)激勵範例
榜樣激勵是指管理者在實現目標的過程中，選擇具有先進做法和突出成績的個人或集體，給予肯定和表揚，同時要求團隊其他成員向他們學習，從而激發被激勵者和團隊其他成員的積極性。
誰受到榜樣激勵的鼓舞？很多管理者認為榜樣激勵的是榜樣之外的其他人，這種理解有失偏頗。榜樣首先激勵榜樣本身，然後是榜樣以外的其他成員。
為什麽這麽說？榜樣激勵本質上是身份激勵，榜樣是身份的象征。什麽樣的身份需要什麽樣的行為，而行為和身份必須壹致。比如壹個文明的好司機，必須符合文明駕駛規範。
管理者實施示例激勵的具體操作步驟如下:
尋找標桿，樹立榜樣。榜樣是壹面旗幟，讓人有了方向，有了目標，能起到很大的激勵作用。管理者在團隊中選擇的榜樣應該是業績突出、道德高尚、作風正派的員工。
建立渠道，廣泛宣傳。妳為什麽選擇他作為例子？榜樣做了什麽？管理者必須通過各種渠道向員工宣傳榜樣的事跡。
以身作則，激發動力。我們應該給榜樣以令人羨慕的獎勵，包括物質獎勵和壹些特殊待遇。我有壹個客戶，他讓公司的優秀員工享受只有企業客戶才能享受的待遇。比如，優秀的員工可以使用專門為顧客準備的擦鞋器和馬桶。
經理在使用榜樣激勵員工時，應註意以下事項:
榜樣需要經得起推敲。榜樣的事跡要以具體的事實為依據，這樣才能得到大家的認可，為員工起到表率作用。
引導員工正確對待榜樣。榜樣不是完美的，也有缺點。應該引導員工關註榜樣的優點而不是缺點。
關心榜樣本身的成長。榜樣本身需要更多的成長，謙虛的榜樣才能煥發出鼓勵的活力。
(二)情感激勵
情感激勵是指加強情感交流，使員工獲得情感上的滿足，從而激發他們的工作熱情。
戰國常勝將軍吳起為士兵吸傷口膿的消息傳到士兵的家鄉，士兵的母親淚流滿面。鄰居感到不解，問:“將軍親自為妳兒子吸膿，妳卻如此傷心，而不是感動。為什麽？”他媽媽回答:“將軍還替他爸爸吸過膿。父親病愈後，英勇殺敵，不久戰死沙場。這壹次，他為我兒子吸膿，他的生命即將結束。”
吳琪用的是情感激勵。為了加強情感激勵，管理者必須深入壹線員工，交流思想，溝通感情，增進相互理解和信任。管理者在運用情感激勵時應把握三個要點:
尊重員工。每個人的內心都渴望得到尊重，尊重需求是人的基本需求。管理者對員工的尊重不應該停留在口頭上，而應該體現在具體的行為上——尊重員工的選擇，尊重員工的創造，尊重員工的勞動，維護員工的自尊。
信任員工。管理者對員工的信任能讓員工真正感受到自身價值的存在，進而獲得努力工作的動力來源。發自內心的信任員工，相信他們會做好工作；學會適當授權，讓員工去做。
關心和支持員工。管理者要關註員工的工作和生活，關註員工的行為變化，積極為員工辦實事、做好事、解難事，鼓勵和幫助員工做好日常工作。
(三)表揚激勵
表揚激勵又稱表揚激勵和認可激勵，是指管理者對員工的優秀表現和日常優秀行為的肯定，從而激發員工的工作熱情。
每個人內心都渴望得到認可。受傳統文化的影響，大多數人不願意贊美別人，認為贊美別人就是貶低自己，這導致很多管理者對員工的指責多於贊美。
表揚和鼓勵怎樣做才有效？有三種方式:壹對壹激勵、壹對多激勵、背靠背激勵。壹對壹是指領導單獨表揚員工；壹對多就是所謂的口碑；背對背是通過第三方對員工表示認可。
背靠背是贊美和鼓勵的最高境界。
記得有壹次在佛山壹家公司培訓，公司老板李先生深情地握著我的手說:“托尼先生，今天終於見到妳了。妳的導師對妳評價很高。他以為妳的教學水平和做項目的能力已經超過他了。”聽到這句話的時候我很舒服。我沒有提任何條件，為他工作了兩年，無怨無悔。
管理者在實施表揚激勵時，應把握兩點:
贊美的信息必須具體。說妳做得很好不會激勵妳，因為信息不具體。“小王，這次妳的統計做得很好，讓我對公司的整體運營情況有了壹個清晰透徹的了解。”這樣，信息就具體了。
贊美形式比內容更重要。什麽是形式重於內容？妳表達自己的方式比內容本身更重要。妳對員工說“妳做得很好”，這個時候，妳面無表情。員工聽到這句話，不知道妳是在罵他還是在誇他。
有針對性的激勵措施
目標激勵是指管理者為員工設定目標，激發他們的動機，引導他們的行為，使他們的個人目標與組織目標緊密相連，以激發他們的積極性、主動性和創造性。
行為背後有動機，人的行為是有目的的。行為有沒有目的，結果就大不壹樣了。壹般來說，如果有目的的行為沒有結果，只有有目的的行為才能達到滿意的結果。任何行動都是為了達到某種目的。
為了產生好的結果，目標激勵必須解決三個問題:
目標可以實現。管理者為員工設定目標，目標過低或過高都不會有激勵效果。只有通過員工的努力才能實現的目標才是激勵。電信企業曾經對地方公司有壹個考核目標:欠費率要控制在1.5%以內，但是地方公司達不到這個目標，導致地方公司直接放棄了這個目標。
目標應該得到認可。目標是與員工充分溝通，雙方達成諒解。員工願意努力實現員工認可的目標。
福利應該兌現。有些管理者只講目標，不講福利，這樣的目標員工會抵觸。只有目標不能激勵員工，實現目標的結果要和員工能得到的利益掛鉤。對員工利益的承諾，只要目標達成，管理者就必須按照之前制定的遊戲規則兌現利益。
壹旦目標被雙方確認，管理者不應該因為員工很難反饋目標而降低目標。這樣做的後果就是失去了目標的嚴肅性。管理者不應該降低目標，而應該考慮改變目標考核和激勵的遊戲規則。
如前所述，電信公司欠費率目標無法實現，導致地方公司放棄這壹目標。為什麽本土公司會放棄？按照省公司的考核規則，拖欠率超過2%就不得分，換句話說就是沒有業績。在考核目標成績的時候，如果每個地方公司的拖欠率都超過2%，這個時候妳是2.5%還是3%都無所謂，按照考核規則妳的業績為零。這就是本土公司放棄目標的原因。壹旦目標擁有者放棄目標，目標就永遠無法實現。
如何讓負責的人找到完成目標的方法而不是放棄？我給省公司壹個建議:改變考核的遊戲規則，按排名鼓勵。在這種激勵模式下，雖然沒有達到設定的目標，但只要妳的目標優於其他公司，妳就可以獲得壹份獎勵。排名激勵的好處是，無論目標如何達成，都要有第壹名和最後壹名。這種目標考核激勵模式，讓目標責任人看到了希望，產生了強大的激勵效應。
利息獎勵
興趣激勵是指管理者根據個人興趣安排員工的工作內容，從而鼓勵員工自發工作。生活中的麻將精神是對興趣動機最好的詮釋。麻將精神有以下特點:
隨叫隨到，從不拖延。我有壹個朋友，每當聽到他的麻友喊“三缺壹”的時候，他總是隨叫隨到。不管他手頭有什麽，只要他能抽出時間，他總是隨叫隨到，從不拖延。
環境無所謂，專心。工作環境有不盡人意的地方。我們總是聽到員工抱怨太累、太臟、太吵、太熱。打麻將就不壹樣了。只要能打麻將，哪怕周圍蚊蠅嗡嗡，塵土飛揚，麻友也從不抱怨，非常投入。
不要抱怨對方，反思自己。在我們的日常生活中，經常會聽到打麻將的人說:“唉，我的運氣真差。我摸了壹張多爛的牌！真倒黴！”有些打麻將的人詛咒自己，打自己耳光。
絕不認輸，推倒重來。在工作中遇到困難和挫折時，大多數人選擇放棄和逃避。打麻將的人輸了不影響鬥誌，無論怎麽輸都不會輕易放棄。
2014，去長城開發培訓。當時長城發展要求員工定期輪崗，以便在工作中發現自己的興趣點。公司有壹個庫管員需要輪換做其他崗位，庫管員無所適從。經理和員工溝通後發現，員工喜歡做倉庫管理，人生最快樂的事就是做自己喜歡的事情。他希望在做了數千份倉庫管理工作後退休。倉庫管理是員工的興趣所在。
管理者要善於發現員工的興趣；
怎麽做才能讓員工不覺得累？有的人整天看數據不膩，有的人通宵看球不膩，做的事情不讓人覺得累。那是他的興趣所在。
做壹些讓員工不在乎回報的事情。有些人喜歡舞臺的感覺，妳讓他當主持人，就算妳不給錢，他也壹樣心甘情願。當壹個人在做壹件自己感興趣的事情時，他更在乎的是事情本身，而不是它帶來的回報。
㈥參與獎勵
參與激勵是指管理者為員工創造和提供參與企業管理的機會，並通過這壹過程展示員工的聰明才智，鼓勵員工創造價值。
2004年3月，福建晉江富源食品有限公司召開公司戰略研討會。除了中高層管理人員，公司還選出了員工代表。人力資源部是壹個新成立的部門，員工都是新招聘的大學生。其中壹名大學生被選為員工代表，代表人力資源部在戰略研討會上發言。通過這壹舉措，員工受到了極大的激勵。2004年5月，系裏其他5個大學生全部請假回學校準備畢業論文，而這個參加公司戰略研討會的學生壹直堅守崗位。
這個學生為什麽堅守崗位？學生在戰略研討會上的意見被公司采納，學生參與管理的要求和願望得到了滿足。為此，他願意付出比別人更多的努力。這是參與激勵的典型案例。
為了取得好的結果，我們需要掌握兩個核心要素:
管理者搭建平臺參與管理。在日常管理中，管理者可以定期和不定期地就公司和部門的問題召開研討會，通過研討會等參與平臺鼓勵員工建言獻策。
員工的任何意見都應該得到尊重。員工發表意見時，有些管理者喜歡根據自己的喜好當場評論。這些做法是不尊重員工意見的典型表現。員工提出意見時，管理者不能打斷他們的談話，即使意見有問題，也不要當眾批評。員工的意見沒有被采納，最好不要說意見不好，只說公司不具備實施條件。否則，參與企業管理不會給員工帶來成就感，參與激勵也無法實現。
㈦晉升獎勵
企業的晉升制度有兩大功能:選拔優秀人才和激勵現有員工。晉升激勵是管理者將員工從較低的職位提升到新的較高的職位，同時賦予其與新職位相壹致的責任、權利和福利的過程。
每個人都有成長的需求，晉升激勵可以有效滿足這種需求。
沒有晉升路徑，這是很多企業晉升激勵中的問題。首先，晉升激勵要規範晉升路徑。規範晉升路徑就是規範崗位未來的晉升方向。比如文員崗位的下壹個晉升方向是高級文員；工程師職位的晉升方向是
總工程師。規範晉升路徑就是把公司的所有崗位劃分成幾個崗位組，每個崗位都可以在自己的崗位組內逐步晉升。
其次，晉升激勵要建立晉升階梯。晉升階梯顯示了每條路徑上有多少個職位，以及它們是如何分布的。比如文員上行政事務，工程師上技術課，經理上行政課，營銷人員上銷售課。以銷售為例，銷售人員的崗位分為客戶總監、高級客戶總監、客戶經理、高級客戶經理，每個崗位都分等級，建立晉升階梯。
第三，晉升激勵機制應設定晉升標準。規範晉升路徑，建立晉升階梯，並不意味著員工只能靠工作年限晉升。員工能否晉升，取決於員工是否達到了該崗位的晉升標準。晉升標準包括:
崗位資格，包括學歷、專業、專業年限、同行年限、相當崗位年限等。
崗位的能力要求，即適應崗位的能力。
業績要求，即晉升到該職位所需的業績標準。
最後，晉升激勵要確立與晉升職位相匹配的薪酬。有些企業有工作路徑，有晉升階梯，有職務晉升標準，但階梯之間的薪酬差距太小，大大降低了晉升激勵的效果。晉升激勵必須建立與晉升職位相匹配的工資。
在實施晉升激勵時，要註意以下三個方面:
晉升激勵應該是積極的和消極的。只有積極向上激勵的晉升，才容易讓員工偷懶。建立‘降職負激勵標準’，符合降職標準者降級，以保證晉升激勵機制的靈活性。
機會均等。促銷遊戲的規則必須透明。只要員工符合晉升條件並通過考核，就應該給每個員工平等的晉升機會，規則的公平性才能產生更大的激勵。
“階梯晉升”與“破格晉升”相結合。“階梯式晉升”是指對於大部分員工來說，這種晉升可以避免盲目性，準確率高。但特殊人才、超常人才要無壹例外地提拔，這樣才不會讓稀有的優秀人才流失。
(8)榮譽獎勵
榮譽激勵是指將員工的工作表現與晉職、晉級、評先進、評選模範等掛鉤。，並給他們壹些榮譽稱號，作為通過榮譽稱號激勵員工的基礎。
馬斯洛認為，自我實現是人類需求的最高層次。榮譽激勵是壹種終極激勵手段。從人的動機來看，每個人都有自我肯定和榮耀的需要。對工作業績突出、具有代表性的先進員工給予必要的榮譽，讓他們實現自己的價值，是壹種非常有效的精神激勵方法。
在榮譽激勵方面，IBM建立了“100%俱樂部”。完成年度任務的員工將被批準成為俱樂部會員，員工及其家屬將被邀請參加公司的盛大聚會。通過這種激勵方式，公司員工以獲得“百分百俱樂部”資格為第壹目標，目的是獲得這壹榮譽。
榮譽激勵是有效激勵的重要手段，具體措施如下:
開展優秀員工評比活動。年底大部分公司都有優秀員工評比活動。
給員工績效競賽的榮譽。比如最佳管理教練，最佳服務冠軍，最佳銷售冠軍，最佳支付冠軍等等。
頒發內部證書或任命書。中鐵三局廣東工程有限公司將向內訓人員頒發聘書。
借助榮譽墻和企業年鑒激勵員工。廣州電信天河分公司辦公樓電梯裏掛著優秀員工的照片。
以雇員的名字命名某物。國美內部培訓師開發的課程將以員工的名字命名。
為了使榮譽激勵的效果最大化，在實施榮譽激勵時應註意以下事項:
榮譽激勵與獎金和福利掛鉤。重慶美華裝飾有限公司組織年度優秀員工巡展，有助於強化榮譽激勵的實施效果。
榮譽激勵不要吝嗇頭銜。榮譽稱號激勵是指在不調整工作崗位的情況下，即在當前崗位工作內容和隸屬關系不變的前提下，對員工進行職稱晉升。廣西移動公司部門經理職稱全部改為總經理，是適用榮譽稱號激勵的有效方式。因為人比較愛面子，換句話說，人是有交流和尊重的需求的，頭銜往往有利於滿足這種需求。
不要忽視對落後員工的激勵。為了激勵後進員工，很多公司都設立了銷售最佳進步獎和服務最佳進步獎。
總結:激勵的八個關鍵點
激勵是員工潛能能否激發的關鍵，是管理者提高組織績效的重要手段。管理者如何激勵員工？簡單做個總結:
了解需求是激勵的前提。要有效激勵員工，管理者首先要了解員工的需求。只有了解員工的真實需求，才能實施有效的激勵。
需求需要考慮是否能滿足。不是所有員工的需求都要滿足。在資源範圍內，管理者要滿足能滿足的需求，引導不能滿足的需求。
需求分析應該是動態的。員工的需求會隨著時間、空間、角度的變化而變化。為了有效地激勵員工，管理者需要對員工的需求進行動態分析。
明確的動機可以產生行動。只有有需求，員工才會有行動力。員工只有知道需求能帶來的好處或者需求不能滿足的壞處，才會有行動的動力。
善於運用非物質激勵策略。作為管理者，可用的物質激勵資源非常少。為了有效地激勵員工，管理者要善於運用榜樣激勵、情感激勵、表揚激勵、目標激勵、興趣激勵、參與激勵、晉升激勵、榮譽激勵等非物質激勵策略。
根據能力使用激勵對策。在引導員工滿足他們的需求時，管理者需要考慮被激勵者的能力。當員工的能力達不到自己的預期時，激勵效果就會大打折扣。
根據意願要素實施激勵。身份、信念和價值觀是影響員工意願的核心要素，管理者可以根據這些要素思考具體的激勵對策。
根據環境使用激勵對策。激勵策略不能固定。要產生良好的激勵效果，需要考慮被激勵對象本身以及被激勵對象面臨的時間和空間。