企業在人力資源方面遇到的問題，也就是員工激勵。

經過20多年的探索，我國企業改革取得了令人矚目的成就，但激勵管理的應用並不十分成功。有各種各樣的情況，最明顯的現象就是員工跳槽頻繁，流失嚴重，甚至很多高層管理者經常辭職不幹。主要原因是中國企業對激勵工作存在壹些錯誤的認識，不能很好地理解和滿足員工的需求，不能有效地激勵員工。目前，我國企業在員工激勵方面還存在壹些亟待解決的問題，具體體現在以下幾個方面:(1)把單純的激勵等同於報酬。目前，許多企業管理者對激勵沒有進行深入的分析和理解，沒有準確把握激勵的本質。簡單地認為激勵就是獎勵，而輕視或忽視必要的約束和懲罰措施，即負激勵。激勵不全是鼓勵，還包括很多負面激勵，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵等。淘汰激勵是壹種懲罰性的控制手段。根據激勵中的強化理論，激勵可以被懲罰，即使用強制性和威脅性的控制技術，如批評、降職、罰款、降薪、淘汰等。，制造壹種不愉快或有壓力的狀況，從而否定壹些不符合要求的行為，使員工認識到自己的錯誤，改正自己的錯誤，更有效地實現組織目標。或者是沒有嚴格執行，導致激勵機制難以發揮應有的作用，引導員工的行為朝著企業希望的方向發展。更多的成功者認為激勵意味著給員工更多的工資、薪水和獎金。其實動機是壹個復雜的概念，人們可以從很多角度去理解。最簡單的可以分為三種:物質激勵、精神激勵、情感激勵。當然也可以從其他家庭分類。從現有的激勵理論來看，壹般可以從三個角度來理解激勵:第壹，需求是激勵的基礎；二是以信息處理和決策作為研究激勵；三是通過確立目標來激勵。每壹種思想都帶來壹種獨特的管理方式。這三種方式有助於我們理解人的行為，有效提高行為管理的能力。(二)企業沒有建立客觀準確的績效評價體系。在企業管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對於轉型期的中國企業來說，激勵制度比其他管理激勵問題更具決定性和實用性。壹套科學有效的激勵機制不是孤立的，而是要與企業的壹系列相關制度配合才能發揮作用。其中，評價體系是激勵的基礎。有了準確的評價，才能有針對性地進行激勵，有效地實施激勵。在這個過程中，壹定要註意公平原則，讓每個人都感受到自己受到了公平的對待，壹定要反對平均主義和“壹刀切”，否則激勵會產生負面效應。我國大多數企業沒有對自己的企業文化和市場定位進行認真深刻的分析和理解，因此沒有建立起適合自己的有效的績效評價體系。有些企業甚至直接照搬其他成功企業的績效考核體系，不做任何修改，使企業的績效考核難以或無法實施，不能真正激勵員工，甚至降低企業的生產效率，使企業管理混亂。為了使激勵機制更好地發揮作用，建立客觀準確的績效評價體系是關鍵。只有科學的評價機制才能讓激勵更有效。目前，我國企業人力資源績效評價基礎工作薄弱，在制定績效評價體系之前沒有進行認真的工作分析和說明，導致績效評價不能客觀準確地反映員工的工作情況。對員工的績效考核主要以員工自我年度工作總結為依據，並沒有根據崗位目標體系和執行完成情況進行逐項考核，容易脫離實際。流於形式的績效考核不能與薪酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤，也不能準確提出員工工作技能和工作態度的開發培訓方案，容易造成不公平，不能起到很大的激勵作用。甚至導致員工不滿情緒的上升，最後出現偷懶或者離職的現象。(三)薪酬體系不合理薪酬體系沒有建立在科學的職位分析和評估基礎上。基本工資水平和獎金系數與員工的職位相脫離。有些崗位勞動強度低，工作時間短，但收入卻比強度高、時間長、性質相似或相同的崗位高，這必然會引起員工的不滿和抵觸。獎金分配也有很多問題。比如某企業在車間實行計件工資制，以每臺機器的月產量作為電腦桌人員月獎金的主要依據，以質量、損耗、場地作為次要考核指標。導致機器人員壹心提高產量，導致產品質量下降，產品成本增加，甚至出現上壹班人員惡意為下壹班交接人員設置設備故障的現象。有些企業的薪酬激勵過於隨意，管理者僅憑主觀意圖就隨意向員工承諾獎勵，最後卻不兌現。導致員工對未來工作失去熱情。這充分說明，不合理的薪酬制度不僅起不到激勵作用，還會起到負激勵作用，從而影響企業的整體經營效率。(四)忽視激勵群體的等級和差異馬斯洛是被人引用的美國管理心理學家。他認為，人的需求可以分為五類:生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求、自我實現需求。而且人的需求在不同時期會有不同的需求，是分層次的。馬斯洛詳細研究了各種需要，並指出了每壹種需要的內容。它告訴我們，人的需求是多種多樣的，激勵的方式也是多種多樣的。給人的不僅僅是物質上的滿足，還有精神上的滿足。尤其是基本的生理需求得到滿足後，精神需求更為重要。因為滿足人的高級需求會有更持久的動力。這是馬斯洛需求層次理論的啟發。不同層次的人有不同的需求，但很多管理者在實施激勵措施時，沒有從員工的動機和需求出發認真分析和考慮問題，對所有員工“壹刀切”地采取相同的激勵方法和手段，忽視員工需求，認為所有員工的需求都是壹樣的，結果適得其反。因為不同層次的人追求不同的價值目標，有效的激勵必須建立在了解人的價值取向的基礎上。通過對不同類型人群的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行適當的激勵。這種激勵是有效和有意義的。其實根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是分層次的。從低層次的個人需求來看，用物質激勵會更有效。高級技術人員和管理人員對成就有更多的內在精神需求，他們是企業價值的重要資源。企業不僅要盡可能提供豐厚的物質福利，還要註重精神激勵(如先進工作者)、培訓機會和工作激勵(如晉升和分配具有挑戰性的工作)來滿足他們的需求，鼓舞他們的士氣，進而激發他們的積極性和創造性。(5)難以提高領導激勵的藝術。激勵本來就是壹項綜合性的科學工作，具有很強的領導藝術性，需要充分利用已有的理論成果和實踐經驗，不斷總結提高。事實上，做到這壹點是非常困難的。管理的組織者往往不太註意自己在這方面花了多少精力，很多理論成果在管理的實踐中很難被很好地消化。所以現在實行的激勵制度本身就很不科學。聯想集團可以說是提高領導藝術的典範。聯想集團每年選派壹批中高層管理人員到北大MBA教研班深造，以提高企業管理的管理理論水平、管理激勵能力和藝術。近年來，理論界越來越重視對人本管理的研究和探討。我建議我們的企業管理者多了解人本管理的理論和方法，以提高領導激勵的藝術水平。基於以上問題，對我國企業激勵機制存在的問題給出了幾點建議:(1)合理的薪酬體系必須建立在客觀準確的績效評價體系之上。建立客觀準確的績效評價體系，必須遵循以下原則:1，以定量指標為主，定性指標為輔。通常采用更多的量化績效評價指標，有利於確定明確的尺度，從而提高評價的客觀準確性。這也是財務指標依然占據主導地位的原因之壹。但根據不同工作的性質，人們往往發現量化績效指標並不可行，需要定性指標作為輔助指標來評價。2、少而精的原則。這壹原則意味著績效評價指標不需要全面，只要能反映評價的目的即可。換句話說，在設計績效評估指標時，應避免壹切不必要的復雜化。壹個簡單的評價指標體系可以有效地縮短評價信息的處理過程乃至整個評價過程，提高績效評價的效率。構建客觀準確的績效評價體系的步驟:1。設計業績評價指標庫，企業中負責這項工作的人員要建立適合企業特點和戰略需要的業績評價指標庫。2.通過崗位分析，根據不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。3、根據企業自身的文化特征和績效評價的目的，確定不同指標的權重。當然，在構建過程中，要根據自身企業的特點，確定具體的評價指標和評價方法與手段，不能壹概而論。薪酬體系的建立和實施應嚴格依據績效評價指標體系。首先，要根據不同崗位、不同等級的績效指標，客觀準確地評價個人的薪酬水平。不要做好批評別人的工作，要努力做到公平、公正、合理，保證每個員工都感到舒服。在廣泛征求員工意見的基礎上，出臺壹套大多數人認可的薪酬和獎勵制度，並公布這壹制度，在具體實施過程中嚴格執行並長期堅持；其次要和考核制度結合起來，可以激發員工的競爭意識，把這種外在的驅動力轉化為壹種自我工作的動力，充分發揮人的潛能；其次，在制定制度的時候，要科學，就是要把工作做細。企業必須系統地分析和收集與績效相關的信息，充分了解員工的工作態度和素質，並根據實際情況和績效評價指標及薪酬體系進行績效評價和薪酬獎勵。所以，薪酬體系不合理的關鍵，壹是建立客觀準確的績效考核指標體系，二是嚴格按照制度執行，不要官僚化、獨斷專行。(二)多軌多層次激勵機制的建立與實施基於我國企業忽視激勵群體的層級性和差異性的問題，我們建議在不同時期對不同類型的人采取不同的激勵方法和手段。在中國企業中，聯想的激勵模式可以給我們解決這個問題很多啟示。多層次激勵機制的實施是聯想奇跡的壹個秘密。聯想始終認為激勵機制是壹個開放的系統，會隨著時代、環境、市場形態的變化而不斷變化。首先，聯想在不同時期有不同的激勵機制。對於80年代的第壹代聯想公司來說，主要側重於培養他們的集體主義精神和物質生活。進入90年代後，新壹代聯想人物質要求更強，自我意識更強。從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，即根據高科技企業發展的特點，以更大的空間、更多的方式鼓勵多條跑道:比如業績突出的業務人員、銷售人員的工資、獎金遠高於他們的老板，讓他們安心於現有的工作崗位。他們不再煞費苦心地發展到領導崗位，不再認為只有當官才能體現自己的價值，因為做壹個成功的設計師和銷售員才能體現自己的價值，才能把自己的全部精力和才華投入到最適合自己的工作中，從而創造出最大的工作效率和業績。聯想集團始終認為，只有壹條跑道才會擁擠，要鼓勵多條跑道，讓員工真正安心，在最適合自己的崗位上工作。其次，要想辦法了解員工需要什麽，分清什麽合理什麽不合理；那些是主要的和次要的；那些現在能滿足的，未來只能靠努力才能達到。簡而言之，聯想的激勵機制主要是將激勵手段和方法與激勵目的相結合，從而達到激勵手段和效果的壹致性。他們采取的激勵方式是靈活多樣的，根據不同的工作、不同的人、不同的情況，制定出不同的制度，決不能是壹個相互忠實的制度。(3)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵原則。萊賓斯坦等人提出的X效率理論認為，企業組織內部的效率取決於員工個人的努力。只有針對不同類型的員工采取不同的激勵措施，才能達到預期的激勵效果，最終達到組織利益和個人利益的壹致性。激勵的目的是提高員工的積極性，所以影響工作積極性的主要因素有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境。而且這些因素對不同企業的影響順序也是不壹樣的(見下表:此表摘自魯直《人體工程學》第壹期1999)。不同因素對不同類型企業的影響順序為:外企、國企、中外合資、公平與發展方面的成績、對企業發展的認可與認同。工作的吸引力、工作條件、激勵、責任、獎勵、人際關系發展、基本需求、責任、領導風格、基本需求。可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時必須考慮到個體差異:比如女性員工更關註薪酬，而男性更關註企業和自身的發展；年齡也有差異。壹般20-30歲的員工自主意識強，對工作條件要求較高，所以“跳槽”現象比較嚴重，而365、438、0-45歲的員工因為家庭原因，相對安於現狀，相對穩定。在文化方面，受過高等教育的人壹般更註重自我價值的實現，包括物質利益，但更註重精神上的滿足，如工作環境、工作興趣、工作條件等。這是因為他們在保證基本需求的基礎上追求精神上的滿足，而文化程度相對較低的人主要關註基本需求的滿足；在職責方面，管理者與壹般員工之間的需求也是不同的，所以企業在制定激勵機制時必須考慮到企業的特點和員工的個體差異，才能收到最大的激勵效果，尤其是對知識型員工。知識型員工自我發展的目標不僅僅是滿足於現有的工作，而是為未來的職業發展創造條件。他們渴望自我成長，自我發展，自我價值。他們加入企業不僅僅是為了獲得物質回報，更是為了發揮自己的專長，成就自己的事業，具有內在的成就動機。因此，企業不僅要為知識型員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要完善人才培養機制，建立職業發展規劃，為他們提供接受教育和不斷提高技能的學習機會，使他們具備終身就業的能力。因此，企業應重視對知識型員工的培養，為他們提供各種學習和培訓的機會，讓他們清楚地看到自己在企業和專業領域的發展前景，並在實現自我價值中得到滿足。(4)企業家的行為是影響激勵制度成敗的重要因素。企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要。首先，創業者要誠實，不要因為拿的多，占的多而對員工產生負面影響；二是公平公正，不任人唯親；經常與員工溝通，尊重和支持下屬，盡可能多的表揚員工的成績，在企業中樹立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境。這種情感上的激勵往往能起到意想不到的效果。最後，企業家要為員工樹立榜樣，即通過展示自己的工作技能、管理技能、處理事務的能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊重，從而增加企業的凝聚力。總之，企業家要註重與員工的情感溝通，讓員工在企業的工作中真正得到心理滿足和價值表達。當然，我們不應該忘記在激勵中鼓勵企業家。最近國家出臺了企業家年薪制，以充分調動企業家的積極性，進壹步促進企業的發展。除了這些，我們更重要的是通過不斷的培訓和深造，提高企業家自身的領導激勵藝術，從而更好地激勵員工。(五)通過員工持股計劃(ESOP)減少重要員工的人才流失，該計劃自20世紀50年代在美國問世以來，引起了廣泛關註。員工持股計劃是企業對員工的壹種股票獎勵計劃。對於中國的企業來說，員工持股更具有特殊的意義。中國是壹個人力資源豐富的國家，但對於每壹個企業來說，重要員工的流失仍然是企業頭疼的問題。員工持股計劃是解決重要員工離職問題的壹把好鑰匙。如果企業拿出壹部分股份，讓員工持有，作為對重要員工的獎勵，可以使重要員工作為資產所有者的利潤與資產所有者的利益長期保持壹致，即員工與企業的利益壹致，從而調和不可避免的矛盾和沖突，調動員工的積極性，增強員工的歸屬感，增強企業的凝聚力，吸引人才，減少員工流失，從而提高企業的經濟效益。這樣，員工持股計劃可以起到以下激勵作用:1，為員工提供保障。由於員工持股計劃的實施，員工可以從企業得到勞動和生活的保障，退休後也能有安全感。同時，員工會以企業為家，安心工作，發揮積極性。2.有利於留住人才。在我國，勞動力流動越來越頻繁，實施員工持股計劃可以有效解決人才流失問題。有了員工的參與，企業精神和企業文化才能真正形成，員工才會把工作當成自己的事業。3、有助於激勵企業經營者。更重要的是實行員工持股計劃，讓管理者持有大股，既有利於產權多元化，也有利於充分調動企業骨幹的積極性。公司還可以實行股票期貨制度，進壹步獎勵經理的工作，從而解決激勵企業經營者的問題。(六)通過股權激勵解決高級管理人員流失在中國，高級管理人員的流失可以說是家常便飯。有些高管甚至是和企業壹起成長起來的，年薪幾百萬甚至上千萬，但還是離開了自己壹手打造的企業(比如段永平，壹手打造的小霸王)。國外企業有很多解決這個問題的經驗，就是高管股權激勵。股權是未來經理人激勵的支點，是長期調動經理人積極性的新方法。目前，股權激勵在我國已經受到越來越多的關註，不僅在理論上，而且在許多高科技企業、民營企業和壹些國有控股企業中也得到了應用。建立經理人股票期權激勵制度，充分調動經理人的積極性，保證管理層的穩定性。經理股票期權(ESO)作為壹種長期的股票激勵機制，萌芽於20世紀70年代的美國，它是從ESOP即員工持股計劃中分離出來的，因為ESOP只是解決了員工的福利和稅收問題，沒有解決委托代理關系，股東的收益最終無法得到保障。股票期權是公司股東(或董事會)授予高級管理人員的壹項權利。持有股票期權的高級管理人員可以在規定的期限內行使權利，以預定的行權價格購買公司的股票。在行使權利之前，股票期權持有者沒有收入。行權後，持有人獲得潛在收益(股票價格與行權價格的差額)，可以在適當的時機賣出獲得的股份獲得現金收益，比現金獎勵具有更大的激勵作用。ESO主要理順了三種關系:第壹是理順了公司經營者與股東之間的委托代理關系；二是理順收益與風險的對稱關系；三是理順個人收入與資本市場的關系。因此，企業管理者在任期和行權期內更加註重優化決策、減少短期行為、提高效率和創新，對公司有積極作用，從而使激勵有效，部分解決了“五九現象”。ESO的核心是將管理層的個人收益和股東的收益，特別是長期利益統壹起來，使股東價值成為管理層決策行為的準則。近年來，股票期權理論被引入中國公司並在試點的基礎上實施。這樣，企業管理者的收入結構主要如下:管理者收入=薪酬+期權收入。其中，薪酬是短期且確定的當期收入，期權是長期且不確定的未來收入。實行股票期權制度最大的好處就是將企業的經營成果與管理層的個人收入直接掛鉤。經理人和股東其實是壹種委托代理關系，股東委托經理人管理資產。但實際上，在委托代理關系中，由於信息不對稱，股東與經理人之間的契約是不完全的，需要依靠經理人的“道德自律”。股東和管理者追求的目標不壹致。股東希望股票價值最大化，而管理者希望自己的效用最大化。因此，股東與經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵約束機制來引導和限制經理人的行為。為了讓管理者關心股東的利益，就要讓管理者和股東的利益盡可能壹致。在這方面，股權激勵是壹個比較好的解決方案。通過使管理者在壹定時期內持有股權，享受股權的增值收益，並在壹定程度上承擔風險，可以使管理者在經營過程中更加關註公司的長期價值。股權激勵對防止管理者的短期行為和引導其長期行為具有良好的激勵和約束作用。在中國，股票期權也已經在探索性地實施，北京、上海、深圳、武漢等地的公司和企業都在操作這種新的激勵形式。從各種情況來看，股權激勵機制越來越受到上市公司的重視。股權激勵是我們改革的方向。然而，股權激勵在中國的實施並不是壹件順理成章的事情。如果要使其發揮最佳作用，還有很多條件沒有達到(如法律法規不健全，會計制度不完善等。)，而且在實施過程中也存在很多問題，需要進壹步探索。