壹是病急亂投醫，到處設點。
90年代以前，國家計劃的壹個工廠產品，每年的訂貨量是3-4億元。當時中小企業和鄉鎮企業都無法與之抗衡。90年代以後，隨著我國經濟體制由計劃經濟向市場經濟的逐步轉變，市場的全面放開，A廠面臨著嚴峻的形勢。
為了適應新形勢，工廠領導采取了許多措施。其中之壹是成立銷售公司，統壹銷售A廠的產品。但是由於觀念陳舊，老板觀念根深蒂固，銷售公司的工作遠遠不能滿足市場競爭的需要。這時，受相鄰壹家廠家實行“全員銷售”經驗的啟發，廠領導也開始了全員銷售，除了銷售總公司直屬的網點，還陸續設立了大量的銷售網點。這些銷售點有四種類型:
壹是工廠在中心城市投資銷售辦事處或公司；
二是分公司、車間辦集體銷售網點，解決部分富余人員的就業問題，工廠給予優惠條件；
三是我廠員工合夥或個人經營的銷售網點，員工停薪留職或業余時間銷售；
第四，全國其他單位或個人掛A廠的牌子，每年向A廠繳納管理費。
這些銷售公司和網點的銷售形式各不相同，要麽是工廠下達任務，要麽是合同，要麽是代銷，有的充當中介。壹般先交壹部分定金，由工廠按出廠價供應。商品賣完之後，貨款返給工廠，高於出廠價的部分(費用加利潤)歸個人或單位。
第二，完全失控
經過幾年的經營，A廠的銷售網點幾乎失控，各地的總廠、分廠、部門、三產、個人等單位經營的大大小小的網點有近1，000家。誰也說不清到底有多少，在這些銷售環節出現了嚴重的問題:
1.各銷售網點普遍拖欠貨款，每年幾億元收不回來。截止1998年末，該賬簿反映162網點共欠甲廠150萬元。
2.壹些投資建廠的銷售公司占用大量貨款挪作他用。其中，我廠所屬南方某銷售公司從1992到1998銷售A廠產品1億元，其中160萬元貨款沒有直接返廠，而是無償占用貨款，與他人共同出資成立股份公司。還打了時間差，把貨款作為流動資金不斷使用，發展成為凈資產3億多元的企業。
3.由於銷售機構沒有統壹規劃，分散重復設置，各種銷售網點爭奪市場，破壞了統壹的價格體系，給了客戶降低產品價格的機會。
4.我們廠的職工或者三產辦的門公開拖欠債務，不還錢。
5.外地單位和個人以甲廠的名義開店，收到貨款後人去樓空，無處追索。有的根本不賣A廠的貨，而是賣其他廠家的貨。
針對這種情況，廠領導絞盡腦汁想了壹些對策。比如單純要求客戶先付款再提貨，但這樣做卻趕走了壹些大客戶；而且，讓中間商直接帶客戶去工廠簽合同，返還壹定利潤。這樣壹來，壹些有促銷手段的人和老客戶就覺得利潤少了，不願意做了。這兩種方法都影響產品的銷售。更致命的是，壹些閘門已經控制了A廠的部分銷售渠道，讓A廠處於想清理這些閘門卻又做不到的境地。
第三，難以下咽的苦果
由於某廠銷售環節管理存在問題，嚴重影響了某廠的整體營銷活動。
1.銷售中途滯留的貨款無法及時收回，使得A廠原本流動資金不足的困難局面更加嚴重，不得不增加貸款。90年代中期，銀行的利率比較高。貸款的增加使工廠的財務費用激增，加劇了營銷活動的難度。
2.由於財務費用、原材料價格上漲等原因，A廠的產品成本在同行業中處於較高水平，失去了市場競爭優勢，使A廠的困境雪上加霜。
3.因為很多銷售網點都是以A廠的名義註冊，或者隸屬於A廠，當這些網點發生民事糾紛時，A廠會承擔連帶責任，造成了壹定的損失。