雀巢公司的經營理念
——雀巢公司總裁馬哈訪日期間的演講整理。
以人為本，以產品為先的企業理念
在進入正題之前，先簡單介紹壹下雀巢的概況。雀巢的年營業額約為300億瑞士法郎，折合日幣約為3萬億日元(這是1983的數字)。凈利潤13億瑞士法郎，約為營業額的4.5%。員工人數為14萬人，全球共有280家工廠，其中100家在發展中國家。因為匯率的變化，會有壹些差異，但壹般來說，瑞士的營業額不到全公司的3%，而歐洲的營業額占總營業額的40%。日本目前有5家生產工廠，占雀巢總營業額的6.7%。
雀巢的主要業務項目是傳統食品和飲料，它在藥品和化妝品方面也有投資。比如剛才給大家介紹的達爾先生，他是歐萊雅公司的負責人，雀巢通過歐萊雅公司積極參與化妝品行業，但是這個公司的營業額並不計入雀巢的總營業額。現在和將來，公司投資其他業務的政策與當前業務相同。我們不打算往集團企業方向走，但還是希望在食品加工方面尋求發展。
然後，它提到了雀巢公司的企業理念和政策。聽起來有點矛盾。畢竟我們是企業家，不喜歡哲學。我們更喜歡瑞士的實用主義和現實主義。雀巢的企業遍布全球，瑞士本身的真實營業額只有3%。基於這壹現實，我們不想拘泥於任何哲學、信仰或政策等。我們只是希望滿足各個國家和市場的需求。
這種精神解釋了雀巢公司的大部分企業哲學。如果堅持基本哲學，應該是“人本主義”和“產品第壹主義”，而不是“組織第壹主義”為什麽？我們深信“人”是成功最重要的關鍵。這裏所謂的人，不僅僅是指特殊的專長和經歷，態度、性格、人格也同樣重要。“人本”不僅指企業中的人，也指顧客和消費者。無論我們在世界的什麽地方開展業務，我們都必須首先照顧和重視當地人民。我們總是對人感興趣，以壹顆“感興趣的心”待人。我們深信，對人不感興趣的人，在雀巢幾乎不可能有活躍的空間。同時，我們也應該關心他人。
關於“產品第壹主義”，在當前經濟社會的大企業中，職位越高越容易被人忽視。其實要贏得消費者的支持，最重要的是要有好的產品。當然，產品的營銷也很重要，但無論如何，產品的營銷都要建立在良好的品質上。雀巢公司正抱著這些信念來貫徹“以人為本”和“產品第壹”。這個道理說起來容易，做起來卻相當困難。只要妳擡頭看看身邊的公司和產品，就能明白。大多數人都鄙視這些基本原則，沒日沒夜地忙著與人和產品無關的事情。這些被遺忘的基本理念可以說是雀巢的企業哲學。
我現在在日本，大家都知道，日本有非常好的制度和體系。但是，如果把體制和企業相關的因素去掉，這些體制和制度對企業來說就沒有意義了。企業越大越復雜，就越需要系統。這些制度可以幫助企業活動的順利進行，但制度本身並不是企業的目的。基本上，人、產品、系統缺壹不可，但壹定要判斷適當的優先順序。這就是我先問這個問題的原因。因此，“以人為本”和“產品第壹”是雀巢的基本理念。
完全下放權力。
那麽，我想說的第二點就是放權，也就是授權。授權是管理者經常談論的話題，但我們實際上是在執行。事實上，雀巢的架構和業務遍布全球，迫使公司完全授權。壹旦面對壹個問題，我們往往會朝著“分散”而不是“集中”的方向去解決。因此，整個組織具有相當大的靈活性，每個人和工作都有壹種團結意識，工作效率良好並有強烈的工作意願。此外，我們采取的行動和手段都是為了滿足當地的需要和要求。這壹舉措，無論在任何市場，都能產生更強的競爭力。因此，在雀巢公司有壹句話叫“市場頭腦”(馬克
Et頭)，也就是想法要和市場實際掛鉤。這種市場頭腦的功能和責任在雀巢公司的企業理念和組織中發揮了巨大的作用。這種說法並不是因為我信任辛格總經理(負責雀巢日本公司)的才能。其實這是我們雀巢公司的信條。雀巢在日本的成功不僅僅是因為總經理辛格的良好領導，更是因為我們的基本態度。
當然，我們在“授權”的時候，也要通過實際分析來判斷，而不是按理論辦事。例如，研究工作的領域應該是集中的還是分散的？必須被審判。雖然這是壹件很簡單的事情，但卻常常被我們遺忘。當壹項工作必須向分散的方向進行時，最重要的是把工作委托給最合適的人。這種事情壹定不能含糊。在分配工作、賦予責任的時候，要確認這個人是否真的適合這份工作。這樣比用不稱職的，需要大量人員輔助的人，成本更低，效果更好。
由此看來，雀巢的國際總部除了制定基本理念和經營策略，還肩負著員工的培訓、當地國家的經營經驗和成功產品的信息交流。從廣義上來說，它是壹個管理監督機構，挑選合適的人做合適的工作，所謂合適的人就是值得信任的人。信任和信用是雀巢公司非常重要的因素。
當然，要實現“分權”或“授權”的制度，公司必須建立自己的政策和方針。但是，正如前面指出的，我們在理論指導上並不固執。我們經常稱自己為務實的企業家，而不是唱教條和理論的傳教士。其實這個生活世界比那些想象中的理論意義重大。
看長期戰略
第三點要提的是，雀巢始終在做長期的展望，註重長期的戰略，避免短期的效率。所以公司壹定要壹直處於良好的狀態。眾所周知，壹個企業要想有長遠的眼光和前景，首先要有實際的盈利能力，整體狀態要相當健全，否則很難實現。當企業苦於眼前的情況時，往往會陷入短期思維，甚至擔心企業的生存而無法顧及長遠的前景。因此，壹個穩健的企業應該努力在長期和短期的視野中保持適度的平衡。
長期戰略，如上所述，是企業發展的壹個非常重要的因素，但在考慮長期戰略之前，企業必須有壹個穩定健康的狀態。往往我們看到壹些企業對各種思想運動熱情高漲，卻對現實視而不見，從而使這些理想成為空談。所以企業狀態好了，才有長遠的前景。而這種長遠的展望和長遠的眼光，並不是狹隘地為了公司的利益，而應該是更廣泛的，而不忽視整體的壹般社會或意識形態。為什麽？事實上，人類之間、雇主與雇員之間、群體之間的利益沖突，如果追根溯源，主要是因為著眼於短期和短期利益而造成的。壹些對壹個企業或跨國企業的攻擊或詆毀，也是把短期利益作為企業第壹要務的結果。從長遠來看，我們都是同壹個公司或社會的合作夥伴。所以，我們不應該針對狹隘的企業，而要始終把眼光放長遠。
註意直線人員
然後，我們談第四點。在過去的25年裏，我們公司飛速發展。我們的組織變得更加復雜，需要許多優秀的專業人員或助手。使用這些助手和工作人員從某種意義上來說是非常有效的手段，但另壹方面有損效率，會使企業陷入組織模糊的危機。基於這些原因，我們回到了重視直線人員(指實際行動者)責任的管理方針。關註線下人員是為了職責更加明確。
我們這樣認為之後，就會付諸實施。也就是說，壹旦出現問題，首先會通過直線人員尋求對策。責任在壹線人員，他們必須肩負起開展工作的責任。然而，當壹線人員開展工作時，他們有時需要員工的專業知識。在入職前，線路人員的管理人員必須與17不同部署的員工討論實施方法。然而，大多數生產線人員不喜歡這樣。
如果直線人員與工作人員交流知識和經驗，直線人員覺得自己給工作人員帶來麻煩，甚至覺得尷尬，這是壹個不容忽視的問題。所以，我們認為必須稍加改進。當然，這並不是說專門的崗位本身價值不大。問題是把重點放在哪裏。這種變化使得整個公司的行動和決策速度大大加快。尤其是在這樣壹個競爭激烈的社會，時間和行動本身的恰當性壹樣重要，是成敗的重要關鍵。我想說明的是，如果簡化制度，高度依賴條線人員，決策和執行的動作必然會加快，可以把握更好的時機。
這意味著要盡可能減少班級的數量，增加對每個班級的控制和管理程度。這樣，“去中心化”或“授權化”的原則自然可以實現。當壹個主管有更多的下屬時，他必須有更高的授權級別。同時，壹旦班級減少，班級之間的對立和誤解也會減少，組織中的各項工作也能更快的完成。
重視人性的“雛鳥精神”
說到第五點，雖然有點難解釋，我就稱之為“公司的作風和態度”。我們喜歡簡單、直接、公平和正直的態度。這些態度對大家來說都是老生常談，但實際上很少付諸實踐，這裏再強調壹下。雖然我們說要謙虛簡單，但也不要太過分，形成虛偽。
我們應該給予他人充分的信任，而不是信任知識，我們應該相互信任。換句話說，我們應該有適當的才能，並尊重對方的專長。這種保持良好人際關系、互相幫助、互相關心的精神，被稱為“雀巢精神”。無論在世界的哪個角落，哪裏有雀巢，哪裏就有“雀巢精神”。這也可以說是雀巢的壹大財產。
通過產品服務和貢獻社會。
第六，我想解釋壹下社會責任和企業活動。當然，我們必須了解我們生活工作的社會環境和社會環境問題，盡我們應盡的責任。我們應該履行對每個人的社會責任。這個道理不用花時間解釋也是可以理解的，雀巢的經營理念也包括這些責任。
在這裏，我們有必要重新審視優先權的問題。無論是對人類，還是對我們工作的國家，我們長期的奉獻精神都是滿足消費者對產品質量、價格、成本的要求。這是我們企業履行社會責任最重要、最有效的著力點。從這個角度來說，我們為人類的福祉做出了最好的貢獻。在反對、批評和攻擊司空見慣的當今世界，我們的產品解釋了我們的活動，傳達了彼此的想法，避免了不必要的誤解。因此，我們對我們的行為對環境的影響以及對特定群體的反應非常敏感。大多數人都知道，在過去的十年裏，我們經歷了非常痛苦的經歷。從這些經歷中，我們學到了很多。只要我們活在這個世界上，做任何決定都要考慮世界或其他群體的反應。我們需要這些不斷督促我們自我審視和反思的人。為了避免這些人的負面反應，進行正確的活動，我們不得不在必要的時候改變、修正我們的決定或給予適當的解釋。
註意對待消費者的態度。
第七點是營銷的原則。這壹點解釋起來可能比較費時間，這裏我盡量簡短。總的來說，我們更重視廣闊的營銷市場，而不是營銷手段。換句話說，就是更註重為消費者提供合適的產品，並針對產品與消費者進行合適的溝通，對消費者持合適的態度，進行有效的接觸。適當接觸消費者，傾聽他們的意見，不僅是為了從他們的意見中找出營銷和銷售的方法，也是為了了解他們真正的需求、喜歡、期望和反應。我覺得這種對消費者開放的態度對雀巢來說也是很重要的，所以也是企業的政策之壹。
這種對消費者的態度，我們認為比復雜的技術、幾個工作人員部門或者營銷總部等復雜的知識更重要。
說到這裏，我順便提壹下技術創新的問題。“技術創新”很重要，甚至成為壹個世界性的口號，但有時也成為壹個誇張的評價，但我對產品生命周期的概念並不悲觀。我們不斷使現有產品滿足消費者的需求，生產更優質的產品，改進產品。其實產品改進和技術創新對很多企業來說同樣重要，尤其是日本，各種產品都是在競爭的環境中不斷改進和細化的，我們從日本的經驗中受益匪淺。所謂改進、發展、開拓、創新，不是指戲劇性的、革命性的變化，而是指積累的成果，這也是我們認為非常重要的企業方針的壹部分。
從營銷的角度來說，我們不需要做什麽期待的探索，但人們真正想要的是什麽？世界會如何發展？這種現實的預測和展望是必要的。我們有時會聽到有人說:“妳在用科學的方法做事嗎？還是憑直覺做事？”對我來說，直覺意味著創造性地使用信息。因此，智力和直覺的功能可以說是壹體的。
追求員工和商品的“品質”
第八，我想談談質量。任何企業對質量的關心都到了相當的程度，大家都會關註質量。我們也在認真追求更高的品質，這也是雀巢咖啡能在日本成功上市的原因。但是，我想從各方面談談“質量”的問題。當然產品的質量是最重要的，但是質量也包括員工的質量，廣告的質量，研究的質量。公司的“質量”概念屬於更高層次。如果有人只考慮產品的質量，而不考慮其他人或事物的質量，這個人在雀巢是不可能成功的。
培養中層管理者
我想說的第九點是人事政策。如前所述，“以人為本”是我們公司堅持的原則。在人事政策上，盡量減少這個部門集權管理的情況。這壹方面是因為我們重視責任分散的原則，另壹方面也要想辦法與當地國家的環境、觀念、習慣、行為模式相融合。我們絕不相信諸如謊言或不誠實等短視行為。我在這裏提到這壹點。為了避免誤解，我必須強調雀巢是壹家瑞士跨國企業，有壹些基本的概念，我不想否認我們是壹家“雀巢”公司。我們的所思所言與我們的行動絕對壹致。如果這些不壹致，其他人肯定會立刻註意到。接下來，我將解釋幾項總體人事政策。首先是管理者的培養，這是人事最重要的部分。在這方面，我們努力強調質量而不是數量。在人才的選擇上，我們不太看重學校、成績、考試。我這麽說可能會讓重視這些因素的人失望。但我們確實更關註這些人的未來潛力，而不是過去的記錄。另壹個重要的是中層管理者的重要性。他們是全球1.4萬雀巢員工的老板。對於這些員工來說，這些管理者可以說是“雀巢先生”。
中層管理者是公司最重要的人物，他們被賦予了“人際交往”這壹最艱巨的工作。所以，如何協助這些人，給他們深造的機會，有計劃地培養他們，是公司非常重要的責任。
我覺得這也有點政治性。如果沒有有計劃、有系統的培訓，這些人可能會與公司的政策背道而馳。這種事情不只是日本有，全世界都有。
這裏必須反復強調的是，在人事政策方面，我們覺得不應該過分依賴技術或制度，比如職位分類、評價體系、薪酬體系等人事管理技術，而應該註意理解他人，給他們必要的信息，盡可能發掘他們內心的期望，花時間與他人溝通。這些都不是系統可以扮演的角色，但在組織中卻非常重要。
其次，平衡的問題。這在任何國家都是壹個非常微妙的問題。比如，要想在國際化管理和本土化管理之間取得平衡，就必須在人才的選拔和培養上找到壹個合適的點。我們不能給某個國家的人特別的禮遇，尤其是自己人。這種現象在跨國企業中是非常危險的。過去，我們也有很多經驗。非本地經理去其他國家工作時通常會得到壹些額外的待遇。說到這些國際措施，可能沒完沒了。總之，在雀巢能參加管理班的不只是瑞士人。我自己是德國人，就是壹個很好的例子。
大型企業對員工的社會責任
當然，管理者的選拔和培養是針對企業內部員工的，但也有從外部雇人的情況。我們和日本有些類似，更傾向於終身制。因為可以增加工作的穩定性，增加在公司的經驗。這壹舉措也是公司對員工的社會責任。我們都希望每個員工退休後都能享受到良好的生活水平，所以我們認為有必要對那些為公司工作多年，在各方面都為公司做出貢獻的人給予特殊照顧。除了支付養老金，公司還會和為公司服務多年的退休人員保持聯系。
接下來我說說雀巢在日本的情況。眾所周知，雀巢在日本有5家工廠，年營業額約2000億日元。過去，雀巢整個集團的年營業額壹直在穩步增長，其中日本的營業額在全球所有分公司中排名第四或第五。我們相信，除了產品政策、營銷技巧和技術知識之外，我們公司的基本理念也對營業額本身做出了相當大的貢獻。特別是雀巢公司與當地市場整合的明確意圖及其非集中化的管理和決策對當地業績的增長有壹定的作用。辛格總經理常說，我們努力做日本的“好鄰居”。
其次，我來說壹些異同。我說這些的時候，希望大家稍微註意壹下，因為雖然我個人對雀巢有充分的了解，也花了大量的時間研究日本，但是我不敢說我對日本了如指掌，所以希望大家聽完之後能做壹點判斷、評價或者比較。這只表達我個人的看法，沒有所謂的對錯。
文化與傳統的異同
我認為當我們比較日本和瑞士時，有許多相似之處。例如，這兩個國家都生產手表，工作時間長，而且兩國都沒有足夠的自然資源。更重要的是，雙方都尊重人，在待人接物上也不傲慢。兩者都重視長期前景而非短期樂觀。如前所述，兩人都知道親密接觸和謙虛比制度和人際管理技巧更重要。兩個社會都比較註重尊老愛賢。對於好的品質，定義更廣，對個人和工廠的清潔度都有相當的要求。盡量滿足別人的要求和希望，但不喜歡過度寬容的社會。
至於不同之處，我們可以從許多書籍和記錄中了解。比如提案(即日企員工將提案發給相關人員審批的制度)、品管圈、使意見壹致的方法或使實施快速完成的方法等。，這裏不打算贅述。這裏我只提出兩三點來說明我個人認為的不同之處。日本人在研究事務時，往往抱著實事求是的開放態度，以求不斷改進和提高。而歐洲壹些國家和社會傾向於“不使用別人的發明”，這對企業來說是很大的損失。其次，歐洲經常提倡報酬和社會權利等。法語單詞“acquis sociaux”和德語單詞“Besitzstand”或“Anspruchsinfration”都代表社會權利和增加個人資產。另壹方面，在日本，整個社會的重點是支持企業或工廠，盡壹切努力促進企業的成功。今天早上，我剛聽壹個日本朋友說，工作是壹項“神聖的活動”。如果歐洲想要避免未來的問題，它應該向日本學習更多。以上是個人知識，我會以公正的心態給妳解釋。其他難點就不能細說了。瑞士和雀巢都是沒有被“現代”行動和思維汙染的地方。我個人認為這是幸運的。
真理存在於相互理解中。
最後，我想比較壹下日本和歐洲的決策模式。在我發言之前，相信大家都相當了解，那就是日企總裁的職能、威信、權威，以及在做最後決定之前為達成共識所做的努力。在歐洲，壹家公司的總裁非常獨裁，在做決定時往往專橫跋扈。當然雀巢是個例外，這個我想大家都有相當程度的了解。而有些企業采用的是* * * *的管理模式，壹個團隊進行不負責任、寬松的管理方式。我多次說過，我不喜歡極度寬容或嚴格的制度。我們知道真理往往意味著什麽。
以上，我已經稍微解釋了壹下雀巢的政策，大家可以對照壹下自己的想法。在這裏，我想用壹句德國諺語來鼓勵妳，那就是“隔壁農田裏的莊稼往往比自家的更茂盛”。我們所有人都應該假裝自己處於(向別人或其他國家)學習的階段，隨時問自己，日本會發生什麽變化？比如那些年輕人，交通，店鋪，衣服等等。我也去過他們的快餐店和餐廳，我們必須想象這個國家會發生什麽變化；而且想壹想，日本人心中有哪些根深蒂固的文化或觀念。從現在的發展來看，未來會變成什麽樣？總的來說，我們可以從世界上幾個大的、重要的地區，如美國、歐洲和日本，交換意見，互相學習，探索彼此的經驗。這樣，我們當然可以從別人的經驗中找到改進的方法，這也是我們形成生活態度和整體觀念的方法。
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