2009年6月18日，三金藥業發布招股意向書，暫停9個月的IPO重啟。短短壹個月，IPO批量產生了19個億萬富翁。誘人的造富神話再次勾起人們對股權激勵的向往，越來越多的上市公司和非上市公司趨之若鶩。
作為誘人的“金手銬”，股權激勵能否“銬”住高管的心？這是壹個有爭議的話題。2008年，對於絕大多數投資者來說，可以說是傷痕累累。與之不協調的是，隨著“大小非”解禁高潮的到來，上市公司高管“辭職套現”現象愈演愈烈。顯然，股權激勵這副“金手銬”根本無法“銬”住高管的心。在利益的誘惑和公司的發展前景之間，選擇前者絕不是個例。
當然，股權激勵的積極作用還是值得肯定的。從1999到2006年的短短七年間，蒙牛憑借generate中“老牛專項基金”的力量，成功演繹了“三年十倍速度”的商業傳奇，銷售收入增長超過400倍。即使在非上市公司，股權激勵的激勵光環依然燦爛。憑借著員工持股公司generate的堅韌與激情，華為上演了壹場值得稱道的“鬣狗傳奇”。
要說股權激勵是壹把充滿殺傷力的雙刃劍，恐怕沒人會質疑，但如何趨利避害，無疑會傷到大家。根據股權激勵方案的實踐經驗，發揮股權激勵的積極作用，抑制其消極影響的關鍵在於把握薪酬規劃與公司治理優化之間的平衡。
高管薪酬的痛苦
說起對股權激勵的向往，人們想到的是它的“造富神話”2007年6月6日，隨著阿裏巴巴[19.28 -2.23%]在香港成功上市，成千上萬持有阿裏巴巴股份的員工壹夜之間成為百萬富翁或千萬富翁。對於疲憊不堪的員工來說，股權激勵無疑讓他們找到了買車買房的突破口；對於求賢若渴的企業來說，股權激勵無疑成為了吸引高素質人才的殺手鐧。
在西方，拯救克萊斯勒的艾科卡，重振蘋果的史蒂夫？喬布斯創造了“單壹制CEO”的“商業傳奇”；當三壹重工的梁穩根[0.00 0.00%]和中國平安的馬明哲[0.00 0.00%]試圖解讀“壹美元CEO”甚至“零美元CEO”的“中國傳奇”時，迎接他們的不是鮮花和掌聲，而是對高管薪酬的熱烈討論。
從高管個人價值決定的角度來看，雖然我們有很多崗位價值評估或人力資本價值評估的科學工具，但評估結果實際上很難客觀反映高管這壹特殊群體的真實價值。也正是因為這個原因，無論是西方版的“限薪令”，還是中國版的“限薪令”，都無法從根本上解決高管薪酬這個頭疼的問題。
另壹方面，從高管薪酬結構來看，采用“百萬年薪”還是“壹元年薪”幾乎沒有區別，因為高管的薪酬取決於他所擁有的股權或期權的價值。據美聯社對2007年世界500強公司CEO薪酬的不完全統計，薪酬僅占其總薪酬的9.5%。
所以，沿著“調控靜態量”的思路，是無法找到解決“高管薪酬問題”的秘訣的。出路就是在高管薪酬結構上做文章，適時推出股權激勵。當然，激勵對象的資格確認、激勵方式的選擇等關鍵環節也要精心規劃。
在美國，股權激勵可以說是給員工的壹種福利，全員持股計劃很受歡迎，但對於中國的企業和員工來說，股權激勵仍然是壹種“稀缺品”。如果做成面向全體員工的福利，股權激勵就容易變質，成為企業資產流失的漏鬥，造成企業控制權的喪失。
為了在有限的範圍內抵禦股權激勵的風險，員工在確認激勵資格時，應從人力資本附加值、不可替代程度、歷史貢獻、職業素養等方面認真考慮。著眼未來是股權激勵的目的，所以激勵份額要向那些附加值高、難以替代的員工傾斜；同時，為了避免出現“辭職套現”“變相分享贓物”等不良現象，對員工的歷史業績和職業素養進行審查也是必不可少的。
說到激勵模式，從提振企業經營業績的角度來看，差價股權激勵模式對於初創期(或高成長期)的企業是非常有效的。可以說，在催生美國矽谷的諸多力量中，股票期權作為壹種激勵方式可以說是不可或缺的。也正是基於股票期權的激勵效應，微軟崛起的神話應運而生。
在我國，股權激勵之所以被視為雙刃劍，關鍵原因在於行權的業績條件太低或者退出機制不夠嚴謹。從薪酬規劃的角度來看，股權激勵不應該是現有企業財富與股市財富的“零和博弈”，而應該成為提升企業整體價值和個人人力資本價值的“創富”工具。
平衡激勵與公司治理
股權激勵不同於月薪、業務提成、年終獎，不僅在於股權激勵的長期、幾何式增長，還在於其對公司治理結構的影響。因此，除了激勵強度和激勵方式的規劃，還必須處理好股權激勵中的控股權問題。這對於沒有明確法律限制的非上市公司(尤其是家族企業)更為重要。
從“經濟人效用”的立場來看，公司大股東追求的是股東價值，經理人追求的是自身薪酬的價值和人力資本的增值，股權激勵是將經理人個人收益與廣大股東利益統壹起來的有效工具。但如果股權激勵脫離了公司治理的有效約束，缺乏監管的管理層就會用先“壓縮”再“釋放”的方法來掏空公司利潤。因此，建立完善的公司治理結構是非常必要的。
此外，提高治理水平對企業融資也大有裨益。麥肯錫公司的壹項調查顯示，在類似的財務狀況下，投資者願意為治理良好的亞洲公司支付20%-27%的溢價，為治理良好的北美公司支付65，438+04%的溢價。
對於上市公司來說，如何規範公司治理，有相關的法律法規可以參考。至於落實到位的措施，可以從兩個層面來闡述。從企業內部來看，主要是從法律法規的制定和公司制度的建設來進壹步約束管理層的決策行為，規範和理順股東會、董事會、監事會的關系，嚴格控制期權的授予和行使、股票解鎖和退出機制等關鍵環節；從企業外部看，主要是進壹步完善資本市場、公司控制權市場和經理市場。
對於非上市公司(尤其是有限責任公司)，股權激勵與公司治理的關系是復雜的。非上市公司想要實現股權激勵與公司治理的平衡，關鍵在於企業的“自主權”，可以從以下兩個方面入手:
壹方面，在選擇激勵對象的基礎上完善授權制度。壹般來說，成長期的企業權力高度集中。按理說，這種高度集中的治理機制本應該有助於提高工作效率，但事實並非如此。原因是隨著業務範圍的擴大和業務的深入發展，事必躬親的老板會越來越感到力不從心。這勢必會導致很多事情排隊等待決定。在沒有股權激勵的情況下，高管只是領工資的工人，公司的經營業績與其個人的得失並沒有緊密的聯系，也沒有人真正願意主動承擔責任。從老板的角度來說，股權激勵的引入，為他提供了壹個確定可以依靠的人的參考，解決了“想授權”卻“不敢授權”的問題。
另壹方面，在完善治理結構的基礎上，完善決策流程。對於大多數民營企業來說，股東會、董事會、監事會等機構可謂空白或形同虛設。在“家族決策”的情況下，先進的管理思想和管理模式很難得到，由此帶來的決策混亂、內部控制缺失等詬病很容易將企業逼上歧途。當然，在商機稍縱即逝的現代社會，過於民主的決策方式也不利於成長型企業的發展。因此，對於非關鍵性股權激勵對象，宜采用虛擬股份的形式，只“授益”不“授權”，避免控制權之爭的悲劇。
總之，要想成為從根本上解決委托代理問題的激勵工具，避免其負面效應，就必須對薪酬體系進行精心規劃，建立與企業發展階段和管理主題相匹配的治理結構。