(1)品牌營銷中心(品牌運營全部配合集合)
②銀行財務管理中心(綜合管理集合)
2.整合運營部門，縮減為三個運營部門，合並為“品牌事業部”，按品類和商業模式“合並”，形成獨立的品牌運營部門；
3.成立以“終端零售”為核心的輔助支持部門；
(1)“拓展工程部(渠道開發和新店開業)、
②策劃部(8個品牌50家店的品牌推廣和營銷活動支持)
③培訓部(對近300名壹線銷售人員進行技能培訓)
④人力資源部(增員後的招聘、解聘、入職、待遇和考核)
⑤獨立倉儲物流部(滿足周邊50家店鋪的商品供應需求)”
4.商品部與“品牌運營部”分工合作，提高商品輪換效率，增強商品監管的精準性和針對性，區別於“原來的跨部門合作”；
5.取消原架構中的“總經理助理”壹職(成長過程中實現扁平化管理，提高工作效率，執行、反饋、決策調整更快)；
6.根據企業終端運營需要，增設“特約展示主管”壹職，隸屬於品牌運營部；
7.建議
①財務部獨立運作，負責“經營財務會計”，部門涵蓋的職能僅限於“財務會計和資金收支”；
②實現新的職能分工，成立“商品部”(公司目前運營的核心)，逐步獨立運作，部門工作項目涵蓋:“商品采購、商品數據、商品倉儲物流”；
(3)今年實現4500萬業績目標的支撐是新增門店數量，門店數量多。此外，今年的策略還包括發展客戶。因此建議增設壹個職能整合的“拓展工程部”，其工作範圍集中在“渠道拓展、客戶拓展、門店工程”等方面。
(4)銷售部門增加“銷售經理”準備金；
⑤店鋪增多，壹線銷售人員增多，客觀上增強了流動性。建議考慮設立“人力資源專員管理崗”，保證“招聘、入職與解聘、辭職、福利制度等。”以及銷售人員的儲備；
⑥公司處於成長期，建議設置職能部門，但盡量發揮“扁平化管理”，簡化工作環節，避免拖慢工作效率。