如何控制分子公司(1)改變管理理念，集團管理的指導思想壹定要到位。
企業集團成立後，在企業形式、產權關系、管理特點和經營方式等方面出現了壹系列新情況和新變化。但是，面對這些變化了的新情況，集團母公司領導由於缺乏轉變管理觀念、更新管理知識、提高領導水平的必要準備，仍然沿用集團成立前單壹企業的管理理念實施管理。因此，要理順集團內部管理關系，首先要轉變管理理念。壹、管理思路要從單壹的以企業為基礎的線性管理模式轉變為以集團為基礎的管理模式？金字塔？管理轉型；二是管理職能要從單純的公司管理向控股公司管理轉變；第三，管理方式要從純總公司管理轉變為母子公司管理。
(二)理順管理關系，母子公司關系的功能必須定位。
企業集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關系，建立資本紐帶，完善集團功能，規範集團成員的權利和義務，發揮企業集團的整體優勢。(1)投資方與被投資企業的關系。母公司按其持有的股份對子公司行使出資人權利，按《公司法》規定的程序和權限對子公司行使重大決策權，對其所投資的子公司依法享有選擇管理者的權利，並進行監督和考核。作為被投資企業的子公司，應切實維護投資者的合法權益，為投資者收益的最大化做出應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關系。母公司和子公司都是依法設立的企業法人，母公司不能違反法律和公司章程直接幹預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的業務活動既要有利於發揮集團的整體優勢，又要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業的關系。企業集團是以母公司為核心，子公司為主要成員的組織體系。母公司的主要職能是按照法定程序和集團章程組織制定和實施集團的長期規劃和發展戰略。開展融資、企業並購、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大問題；推動集團成員企業組織結構和產品結構的調整；建立集團的營銷網絡和信息網絡等。子公司應服從集團的總體發展戰略，確保集團總體目標的順利實現。
(3)明確管理的內涵，母公司對子公司的管理行為必須到位。
母公司對子公司管理的具體內容和行為如下:壹是股權管理。母公司作為控股股東，根據公司章程的規定，通過對子公司法人治理結構的運作，參與經營管理和決策管理行為。股東大會不能流於形式。母公司委派董事、監事組成子公司董事會、監事會，要真正承擔起維護投資者合法權益的責任。對於全資子公司，母公司可以對其產權進行管理，全資子公司的主要領導由母公司任免、考核、獎懲。第二是發展管理。為實現資源互補、優勢重組、統壹發展、戰略協調和引導，母公司應規範主要成員企業發展規劃和投資方向的管理行為，子公司應在母公司長期發展戰略和短期發展計劃的指導下，認真制定或修訂自身的發展戰略和短期計劃。第三是金融監管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動和資產運營質量進行監督。子公司應當定期向母公司報告財務狀況，建立合並會計報表制度，保證提供的生產經營信息和財務運行信息的真實性和準確性。母公司要經常分析研究子公司的經營狀況，特別要關註壹些重大問題，如資產負債率、大額貸款、擔保、存貨積壓等。，發現問題及時采取相應措施；母公司應組織力量每年對子公司的生產經營情況進行壹次內部審計，作為考核外派董事、監事和董事長業績的依據。四是日常監管。母公司相關職能部門應定期對子公司在經營過程中的職權進行指導和監督，對子公司的生產經營狀況、勞動人事變動和市場開拓情況進行監督。
(四)完善管理體制，企業集團的運行機制必須到位。
正確處理集團內部管理問題的實質是建立權責明確的母子公司管理體制。對於母公司來說，要堅決維護投資者的合法權益，如參與管理、選擇經營者、資產收益等。，並對子公司進行股權控制和契約控制，從而實施有效監管，同時堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動性；對於子公司來說，要充分行使法人財產權和企業生產經營自主權，在法律上享有與母公司同等的民事權利。同時，要承擔集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃，從產權和集團章程的規定上自覺接受母公司的監督，保證企業集團總體發展目標的實現。這樣壹個管理體系的建立需要通過壹系列的運營體系來實現，因此完善集團的運營機制就顯得非常重要。首先，要完善企業集團的領導機制。第二，完善壹體化發展機制。堅持母子公司發展戰略、投資方向、項目審批壹體化。母公司對子公司重大投資和貸款擔保項目實行審查制度，規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，經母公司組織專家論證和審查後方可實施，防止和減少因投資失誤和盲目擔保造成的損失並承擔連帶責任。第三，完善激勵約束機制。
如何控制分子公司1，明確集團整體發展戰略？
首先，集團企業必須有明確的發展戰略。總部對下屬單位的控制目的是為了實現集團的整體發展目標，後續的控制方式和控制體系建設將以集團的整體發展戰略為指導。因此，清晰的發展戰略是集團總部有效控制下屬單位的前提。
在明確戰略的基礎上，進壹步選擇管控模式。三種控制模式的區別主要如下:
財務管控:分權程度最高的管控模式壹般適用於沒有明顯主導產業的不相關多元化企業。以追求投資回報和資本增值為唯壹目標，沒有明確的產業選擇，通過投資組合的結構優化實現公司價值最大化。
戰略管控:壹般適用於相關行業的業務板塊。追求核心產業的發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同。
運營控制:集權程度最高的控制模式，壹般適用於單壹行業或多元化初期的企業。追求戰略和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統壹，協調集團整體成長。
實際上，控制模式並不是固定不變的，而是要根據企業的實際情況來設計。財務模型、戰略模型、運營模型只是代表模型。在企業的實際應用過程中，並不是嚴格按照模型的要求來劃分，而是根據企業的現狀和發展要求，結合不同模型的優勢和長處，形成自己特定的管控模型。
2、明確總部定位
總部的定位就是未來關鍵管理的內容和功能的定位。壹般來說，大集團的總部主要管理財權、人事權、戰略發展權，也就是？管錢管人管方向？。在此基礎上，根據集團總部的需要，制定相應的管理內容，如投融資管理、研發管理等。，進行補充，從而最終形成明確的總部定位，為後續的權責劃分奠定基礎。
3、理順管理關系，完善治理結構，構建清晰合理的組織結構。
有人認為，下屬單位管理的難點在於擁有獨立法人的子公司。事實上，管理這種下屬機構最簡單的方法就是改善其治理結構。通過建立董事會、監事會、專業委員會、經理等，來規範管理。這樣，集團總部就可以通過自己的股權歸屬關系，從董事會層面參與子公司的經營，從而決定重大人事任免、戰略規劃等。，並從根本上避免了具有獨立法人資格的子公司成為集團體系之外的獨立王國的可能性。
4.合理劃分總部和子公司的職責。
通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，可以實現有序高效的管理。壹般來說，從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資與資本運作、財務管理、經濟運行、資產管理、風險管理與防範、人力資源管理等管理維度來看，，明確總部和下屬單位承擔的責任和義務，明確不同管理內容的決策權、審批權和建議權，實現總部和下屬單位的有效協調，防止管理混亂。
5.加強績效管理，完善系統管理體系。
在搭建壹系列管理平臺的基礎上，還需要加強績效管理。即通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務運作；而且通過建立完善的制度管理體系，可以逐步實現從人治到制度治理的轉變，使日常管理工作有章可循，有法可依，從制度層面提高效率。
6.加強企業文化建設。
良好的企業文化可以將員工的行為從被動變為主動。在企業內部構建良好的管控文化，也有助於總部有效管理下屬業務單元。具體來說，可以從戰略指導、組織認同、行為準則等不同層次和維度進行構建和完善，形成多層次、多維度的立體文化體系，使總部和下屬單位的員工在合作、協調、執行和運作中形成積極的行為，從而保證整體管控要求的高效有序實施。