未上市的華為，用員工持股公司generate的堅韌和激情，演繹了壹場值得稱道的“鬣狗傳奇”。然而，這位已退休的創業元老因股權分配問題起訴“老東家”，引發了“鬣狗”的困惑和騷動，華為壹度陷入“股權風波”。自此，股權激勵尤其是非上市公司股權激勵的優劣成為輿論爭議的熱點。
那麽，對於非上市公司來說，股權激勵的意義何在？操作中需要掌握哪些步驟？應該註意避免哪些誤區？
解決問題:財富是分散的，但財富是分散的。
在人們的記憶中，股權激勵雖然充滿誘惑，但卻是壹把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的實施總是伴隨著來自企業的質疑和來自社會的爭議。如果排除股權激勵，勢必影響企業核心人才的積極性，也不符合企業長遠發展的需要；但是，實施股權激勵，如果操作不當，容易擡高人力成本，造成分配不公、股權糾紛等新問題。
年薪壹元，可以獲得千萬以上的財富，這就是“壹元CEO”帶來的神秘感，也是股票期權吸引人們眼球的關鍵原因之壹。百度的上市創造了8個億萬富翁、50個千萬富翁和240個百萬富翁。作為非上市公司，雖然不能分享資本市場的盛宴，但仍然可以借助股權激勵點燃員工的工作激情，加快實現企業戰略目標的步伐。
股權激勵成功實施的關鍵在於其積極的聚人效應，避免聚人散的悲劇。綜上所述，股權激勵對企業有以下深遠意義:
壹是有助於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從員工到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，身份的質變必然帶來工作心態的變化。以前給老板打工，現在是企業的“小老板”。工作心態的改變，必將使“小老板”更加關註企業的經營狀況，也會努力抵制壹切損害企業利益的不良行為。
第二，避免員工的短期行為，保持企業戰略的壹致性。調查顯示，“不安全感”是導致人才流失的關鍵因素，正是這種“不安全感”使得員工的行為短期化，從而危及企業的長遠利益。股權授予協議的簽訂，表達了老板和員工長期合作的共同願望，也是企業戰略順利進行的長期保障。
第三，吸引優秀的外部人才，不斷為企業輸送新鮮血液。對於員工來說，他們的價值不僅取決於固定工資的水平，還取決於他們擁有的股權或期權的數量和價值。此外，擁有股權或期權也是壹種身份象征，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。因此，要吸引和留住高層次人才，股權激勵必不可少。
第四，降低即期成本，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的入侵，讓企業對花掉每壹分錢現金都非常謹慎。雖然員工是企業“最寶貴的財富”，但在金融危機中，缺錢的企業也意識到員工有點“貴得用不起”。股權激勵作為固定薪酬支付的部分替代，可以在很大程度上實現企業和員工的雙贏。
總之，作為壹種長期激勵工具，generate的持續激情是薪資、提成、獎金等短期激勵工具無法比擬的。鑒於此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。
操作:分配財富有“道”和“術”。
對於大股東來說，股權激勵是壹種“分配財富”的行為。分散得好，財富分散的人聚集起來；不好好散，錢就散了。與上市公司相比，非上市公司股權激勵沒有相關的法律法規，其復雜性和難度由此可見壹斑。下面，筆者以壹家為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的“道”與“術”。
案例背景:受困於人才流失，渴望股權激勵。
s公司是北京壹家大型自主研發企業。近幾年市場很好，公司轉入高增長期。但讓大股東擔心的是，團隊工作士氣開始出現下滑跡象，高層人才離職率呈上升趨勢。為了扭轉員工的工作心態，留住核心員工，公司嘗試實施股權激勵計劃。
在談到股權激勵的思路時，S公司表達了以下期望:壹是合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公；二是合理確定股票價格，確保激勵對象能夠根據個人實際貢獻分享公司經營成果；第三，確定適合公司的激勵方式，操作簡單，有激勵效果；第四，合理確定激勵期限，既不會讓員工覺得遙不可及，又能避免部分員工的短期行為。
此外，S公司也表達了壹些擔憂，比如，在當前經濟危機的情況下，實施股權激勵是否合適？股權授予後員工不努力怎麽辦？員工中途離職，股權收益如何結算？員工對股權不感興趣怎麽辦？
解決方法:在系統診斷的基礎上，進行分層激勵，分步推進。
筆者所在團隊經過盡職調查發現，S公司目前采用的是“拍拍腦袋”的薪酬激勵方式，沒有科學依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期的留人手段。這是士氣低落，人才流失的主要原因。為了從根源上解決這壹問題，我們對S公司的治理結構、發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等進行了深入分析，並在此基礎上制定了系統的股權激勵方案。要點如下:
第壹步，從人力資本增加值、歷史貢獻、不可替代程度三個方面確定激勵對象的範圍。
雖然全員持股在美國很流行，但在中國並不適用，對於中國的非上市公司更不合適。在壹定程度上，無原則地擴大激勵對象的範圍是股權糾紛的根源。因此，激勵資格的確認應從人力資本附加值、歷史貢獻和不可替代程度三個方面進行考察。
從人力資本附加值的角度來看，激勵對象應該能夠對公司未來的可持續發展產生重大影響。畢竟著眼未來才是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出過突出貢獻，因為尊重歷史貢獻是避免內部紛爭的基礎。從不可替代程度來看，激勵對象應該包括掌握核心商業秘密和專有技術的特殊人力資本持有者。註重不可替代程度是保護企業商業秘密的現實需要。
根據上述原則，我們將S公司的激勵對象分為三個層次:第壹個層次是核心層，是公司的戰略決策者，約占員工總數的1%-3%；第二層是管理層，是擔任部門經理以上職務的經理，約占員工總數的10%；第三層次是骨幹層，是特殊的人力資本持有者，約占員工總數的15%。
第二步，評估人力資本價值，結合公司績效和個人績效的實現情況，綜合確定激勵力度。
動機或動機所在的位置？這是壹個有爭議的話題。筆者認為，要解決“為了人還是為了崗位”的問題，需要上升到企業的發展階段及其所面臨的管理主題去考察。
對於成長型企業來說，其商業模式並不固定，兼職、輪崗現象非常普遍，很難用壹個固化的職位描述來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應成為決定股權激勵力度的依據。對於成熟的企業來說，其商業模式趨於固化，員工的能力很大程度上取決於崗位。“團結、規範、有序”已成為企業的管理主題。這時，開展基於崗位價值的評價對於確定股權激勵的力度是非常重要的。鑒於S公司仍處於成長期，我們在人力資本價值評估的基礎上確定員工的初始激勵。結合S公司的實際情況，在評估人力資本價值時，主要考慮激勵對象的影響力、創造力、經驗、歷史貢獻、發展潛力、適應性等。
值得壹提的是，無論是對人還是對崗位，都不宜固化激勵額度。為此，我們引入了股權激勵考核機制，將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層次。對於級別較高的員工，加強對公司業績的考核；對於級別稍低的員工，加強對個人業績的考核。根據考核結果分為S、A、B、C、D五個等級，按照考核等級確定最終獎勵金額，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，根據激勵水平確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總量，還取決於激勵方式。確定激勵方式要綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度和員工的投資意願。結合S公司的實際情況，相應的激勵方法如下:
對於高附加值、高忠誠度的員工，采取真實的股票激勵，讓員工感受到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定(用於股權激勵的股權比例不超過總股本的65，438+00%)，結合S公司的股權結構和激勵期內的預期業務增長情況，我們建議用於實物股權激勵的股權數量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予金額根據人力資本價值確定，即個人授予金額= 500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，采取分紅激勵和期權激勵的方式，增強員工參與股權激勵的積極性。分紅權的數量取決於激勵對象的人力資本價值和激勵期內的每股股利，即授予個人的分紅權數量=個人人力資本價值/每股股利。授予期權的金額取決於激勵期內人力資本的價值和股價的增長，即授予個人的期權金額=個人人力資本價值/每股收益差價。
第四步，根據企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵能夠調動員工積極性的壹個重要原因是激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵結果的大小和實現概率。選擇合適的激勵對象可以實現企業和員工的雙贏。
確定激勵目標，要綜合考慮以下四個因素:壹是激勵目標必須與公司的價值增長相壹致；第二，對激勵對象價值的評價要清晰，有說服力；再次，激勵對象的價值要通過員工自身的努力來影響；第四，非上市公司非常重要的壹點是，在公開鼓勵標的時，不得泄露公司的財務秘密。
根據上述標準，結合S公司的發展階段和財務管理狀況，我們選擇了銷售額的增長指標作為股價變動的標的。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產增長率並不壹壹對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率設定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據當期實際經營情況適當調整)。例如，如果目標年銷售額增長率相對於基期銷售額為50%，則股價增長率為30%。
第五步，根據企業的戰略規劃期、員工的心理預期和工作性質確定激勵期。
為了產生長期的激勵效果，股權激勵必須分階段推進，以保證員工工作激情的延續。激勵期的劃分可以參考企業的戰略規劃期、員工的心理預期和工作性質綜合確定。
壹方面，作為支持企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的期限應與企業的戰略規劃期相匹配。另壹方面，股權激勵旨在通過解除員工的後顧之憂來贏得員工的忠誠度。激勵期過長會削弱激勵效果，無法調動員工的參與欲望，但激勵期過短也會使部分員工產生投機想法。最後，企業之所以采用股權激勵，是因為部分崗位的工作成果無法在短時間內呈現，所以股權激勵的周期設置也要考慮激勵對象的工作性質。
根據S公司的實際情況，我們設定股權激勵的授予期限為3年，每年按照3: 3: 4的比例授予1次，分3次進行，股權解鎖和期權贖回在3年內同時實施。這樣，壹個股權激勵計劃的完成就要持續6年。之所以設定為循環機制，是因為員工中途任何時候想離開企業都會覺得有點遺憾，以增加其離職成本，加強長期留存的有效性。
第六步，簽訂獎勵協議，細化退出機制，避免法律糾紛。
為避免法律糾紛，在實施股權激勵計劃前，應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》並結合R&D企業的工作特點，S公司可以從三個方面來界定退出方式:
壹是對於合同到期、法定退休等正常離職情形，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分由企業收回。如果激勵對象離開企業後會在壹定程度上影響企業的經營業績，也可以保留未實現的部分，以鼓勵其繼續關註公司的發展。
其次，對於辭職、辭退等非正常退出情況，除未實現部分外，收入已實現部分可以適當折現。
再次，在只有出勤，沒有貢獻的情況下，退出辦法規定，激勵對象連續兩次考核不合格，將自動取消激勵資格，即默認激勵對象不是公司需要的人力資本，當然沒有資格獲得人力資本收益。
股權激勵方案確定後，與激勵對象簽訂股權授予協議是必不可少的環節。這是股權激勵正式實施的標誌，也是雙方權利義務的明確。