股票期權模式是世界上最經典、應用最廣泛的股權激勵模式。其內容要點是，經股東大會批準，公司將對已發行且未上市的普通股預留股票期權作為“壹攬子”獎勵的壹部分，以預定的期權價格有條件授予或獎勵給公司高級管理人員和技術骨幹。股票期權的持有者可以在規定的期限內進行行權、兌現等選擇。
股票期權模式的設計和實施，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的可用於實施股票期權的股票來源，有股票價格能夠基本反映股票內在價值的資本市場載體，運作相對規範，秩序良好。
在香港成功上市的聯想集團和方正科技，目前都在實行股票期權激勵模式。
2.股票期權模式
由於我國大多數企業無法在現行公司法框架內解決“股源”問題，壹些地方采取了變通措施。股票期權模式實際上是壹種股票期權轉化模式。北京是這種模式的設計者和推動者，所以這種模式也被稱為“北京選項模式”。
該模式規定，經公司投資者或董事會同意，公司高級管理人員可以集團方式收購公司5%-20%的股份，董事長和經理的持股比例應占集團股份的65，438+00%以上。經營者要持股，首先要出資，壹般不低於654.38+萬元，經營者的股份份額由他出資的654.38+0-4倍決定。三年任期屆滿後，完成約定目標，兩年後可按到期時每股凈資產實現。
北京期權模式的壹大特點是引入了“3+2”收益模式，即所謂的“3+2”，即企業經營者在3年期限屆滿後，如果不續約，必須對其經營方式對企業的長期影響再做2年的考察，通過考核後才能兌現收益。
目前，該模式已被中關村地產博飛儀器、北開股份、同仁堂通縣分公司等北京十余家公司采用。
3.期貨股票獎勵模式
股票期貨激勵模式是目前國內上市公司流行的股權激勵方式。其特點是從當年凈利潤或未分配利潤中提取獎金，股份折算成對高級管理人員的獎勵。
如湖南廣電傳媒，將公司年度凈利潤的2%作為獎勵基金，用於獎勵做出重大貢獻的董事會成員、高級管理人員和業務骨幹。基金只能用於為激勵對象購買公司流通股份，並相應凍結，離職半年後可以拋出。
目前，除廣電傳媒外，還有上海金陵、天津光明乳業、TEDA等壹批上市公司。
4.虛擬股票期權模式
虛擬股票期權不是真正的股票認購權，它是延期支付紅利，將紅利轉換為普通股。這些股份享有分紅權和股份轉讓權，但在壹定期限內不能流通，只能按規定分期兌現。該模式是針對貨源障礙的創新設計，暫以內部結算方式運營。虛擬股票期權的資金來源與股票期貨不同。它來自於企業積累的激勵資金。上海貝嶺股份有限公司就是這種模式的代表。
5、年薪獎勵以股權方式進行
年薪分紅轉股權模式是由武漢市國有資產控股公司設計並推出的，因此也被稱為“武漢期權模式”。
武漢市國有資產控股公司控股的上市公司原實行企業法定代表人年薪制，由基本薪酬、風險收益、年度收益和專項年薪獎勵四部分組成。在該模式中，70%的風險收益轉化為股票期權(另30%為當年現金支付)，國有公司代表企業法人在年報公布壹個月後，按照企業股票的平均市場價格，以當年70%的風險收益購買企業股票。同時，企業法定代表人與國有公司簽訂股票托管協議，由國有公司行使這部分股票的表決權。需要在第二年企業業績考核後逐年返還給企業經營者，返還的股票可以上市流通。本質上，武漢期權模式也是股票期權模式。
6.股票增值權模式。
該模式被蘭州三毛牌神有限公司采用。其主要內容是通過模擬股票期權的方式，獲取公司年末支付的公司股票凈資產與年初相比的增值利差。
值得註意的是，股票增值權並不是真正的股票，它沒有所有權、投票權和配股權。這種模式直接用每股凈資產增加值來激勵其高管、技術骨幹和董事，不需要財政部、證監會等機構審批，只要股東大會通過就可以實施，操作起來方便快捷。
管理層持股能說服股東嗎？
(2006-02-13 10:29:08)
對於春節前SASAC拋出的《關於進壹步規範國有企業改制的實施意見》，有專家解讀為試探輿論反應的信號彈。這種理解顯然不為過，因為管理層的增持細則還沒有出臺，尺度還在SASAC手裏。
質疑管理層持股的人很多，可以找到有力的案例作為實證。據光大證券研究所研究員統計，當年深圳148家企業中，只有金地成功，其他147家企業均因入股資金來源不明等不規範操作而失敗。再看管理層持股失敗的案例，鄭州光明的“回奶”事件也是管理層持股的“激勵結果”。光明乳業作為壹家上市公司，於2004年2月與鄭州當地國有企業孟山乳業達成收購協議。董事長王佳芬壹改以往將總部轉移至“空降兵”接手的做法，而是保留了原有的管理團隊，並慷慨授予以總經理董波為代表的高管團隊65，438+00%的股權激勵。因此，光明乳業的“回收奶”事件給其品牌帶來了嚴重的負面影響。廣州、鄭州、長春的產品銷量壹度分別下降30%、90%、60%，光明乳業2005年前三季度業績下滑65，438+06.74%。
另壹個典型的失敗案例來自國內管理層持股的“鼻祖”TCL。有市場人士指出，為了激發公司高管的積極性，特別是調動TCL通訊主要負責人萬明建及壹批業務骨幹的積極性，TCL集團於2004年9月將TCL通訊分拆到香港，盡管股市行情不佳。然而，TCL通訊的股權激勵並沒有帶來企業效益的提升。不僅TCL通訊和TCL集團上市當年巨虧，就連TCL通訊總經理萬明建也拋棄了TCL集團，最後去了四川長虹。曾幫助萬明健管理團隊拿下TCL通訊10%股權的原TCL集團董事、TCL國際總經理謝，也隨萬明健叛逃至長虹。再看TCL集團管理層持股，如果不是最新的國有股轉讓被制止，其管理層持股甚至會超過國有大股東。TCL集團去年前三季度虧損165438+3900萬元。也是管理層持股“苦心經營”的結果嗎？或許TCL集團可以將巨虧歸咎於市場，但與同行相比，它畢竟是2005年的輸家。
在倡導者看來，關鍵是“先規範後持股”，大前提是不導致國有資產流失。而普通投資者的評價更關註管理層持股能否帶來共贏，即是否能因為管理層戴著“金手銬”而促進企業的長期價值增加。更準確的說，普通投資者在看到高管巨大激勵的同時，希望上市公司能有更好的業績供股東分享。光明乳業早期采用者持有管理層股份。2004年年報披露，公司為獎勵高管，從二級市場買入股份，向4名高管獎勵897497股流通a股，其中王佳芬獲得458697股。按照2月份10的收盤價計算，四位高管的股份市值超過469.39萬元，王佳芬持有的這部分股份市值達到239.9萬元。由於股份市值縮水，光明乳業管理層持有的股份市值已從2004年年報披露次日的563萬元大幅下降。
對於管理層持股，高管關註的是企業長期價值提升帶來的財富嗎？還是把目光放在其他難以獲得大眾認可的地方？首先，廉價獲得股權。g深證葉榛將每股凈資產由動態改為靜態，管理層轉讓國有股的價格以2005年年中連續三年的每股凈資產為基準，即使以後每年凈資產都大幅增長。第二，挪用公款或占用資金。伊利集團原董事長鄭俊懷涉嫌挪用八百乳品廠15萬元購買伊利股份。第三，獲得巨額高管激勵基金。g雖然風險保證金制度是為農產品設計的，但投資者仍然認為這是壹種“坦途，暗倉”，以有限的風險和約束來覆蓋高管獲得“天價激勵”。更多的上市公司連風險擔保的前提都沒有，名正言順的設立高管激勵基金。g廣控更有自知之明。由於業績下滑，主動將2004年經理人員獎勵基金下調至500萬元，僅占公司原計劃16萬元獎勵基金的31%。
投資者不禁要問，管理層持股會隨著積極性的提高而帶動公司業績改善嗎？高管會像制度設計者希望的那樣關心公司股價嗎？在高管激勵基金上做足文章，低價入股，會是壹些公司高管的真正目的嗎？如果這成為高管圖謀管理層持股的第壹意圖，不會給高管創造另壹個中飽私囊的機會。
王佳芬曾在高管激勵上感嘆:“還不如不拿這幾百萬，已經造成了很多是非。”可見，上市公司管理層在套取巨額高管激勵資金和持股後，仍然面臨壓力。管理層持股的實施必須以規範為基礎，其規範不能簡單以不造成國有資產流失來衡量。既然推出壹系列政策的目的是將管理層持股置於陽光下，就應該讓管理層持股計劃經得起輿論的批評。有上市公司老總慷慨激昂:“這次股改必須包括管理層持股。如果沒有，也可以全流通後用自己的基金購買。”只有把這樣的信心實現為公司業績的提升，普通投資者才會信服。如果通過竊取國家或公司的利益來獲得信心，只會“抹黑”管理層的持股。(記者)