其次，關鍵績效指標的思想要求考核不能面面俱到，每個崗位要確定幾個有代表性的績效指標。但企業的發展需要員工全面承擔崗位職責，任何員工沒有做好或做不到位的工作都可能對企業的運營效率和發展產生影響。國內企業員工的職業素質並不理想，員工對考核指標涵蓋的工作關註度可能較高，對考核指標未涵蓋的工作關註度可能較低。如何平衡關鍵績效指標的代表性和崗位工作的全面性之間的關系，是困擾管理者的問題之壹。
關鍵績效指標和平衡計分卡是指導企業建立科學績效管理體系的有力理論武器，但上述兩大困惑正影響著它們的作用，並使企業管理者懷疑其適用性。
對企業績效管理體系建設的思考1，無論是關鍵績效指標還是平衡計分卡，都只是壹種管理工具。工具時有使用，物有所變，人不能做工具的奴隸。
2.企業是壹個有機的組織，組織中各個層次的職責及其對企業發展的影響千差萬別。要根據各層級的特點，選擇合適的績效管理方法，建立有效的績效管理指標。
3.對總經理的考核，其實就是考核企業的整體運營效率和發展能力。中國大部分企業仍處於成長期或早期。經濟指標(利潤或投資回報)應該在總經理的考核中占據很大的權重。另外，結構調整指標也要納入總經理的考核。比如員工結構(尤其是中高級幹部結構)、產品結構、市場結構或者下屬子公司的發展結構，都應該是總經理考核的重點。結構調整是提高公司核心競爭力的表現，也會極大地影響公司的長遠發展和經濟效益。總經理考核的關鍵是把握目標和導向。即實現公司當年的經濟效益，引導公司健康成長。總經理考核壹般由董事會組織，有些考核指標可以不公開，以免造成部分員工心理失衡。
4.分管重要職能的高層績效指標主要來自兩個方面:壹是總經理所承擔職能相關的指標分解；二是從發展的角度分析分管職能要做哪些結構調整，從而設定相應的指標。高層績效管理要強調對公司整體績效的支撐，因為公司是在以總經理為核心的高層團隊的集體領導下實現健康持續發展的。
5.中層管理者的主要職責是帶領團隊落實部門職責，其績效指標主要來自兩個方面。首先，中層需要落實分管副總承擔的部門相關指標；其次，應將部門的主要職責納入中層管理人員的考核範圍。鑒於很多公司在規範組織架構時，都會對部門職責進行分析和明確，中層管理人員的第二類績效指標可以從部門職責文件中得到。中層績效管理要強調執行上級要求和部門職責。
6.不再為基層崗位設置關鍵績效指標，將崗位責任落實情況作為績效考核的重點。細節決定成敗。基層崗位有很多細節，是幾個關鍵績效指標沒有涵蓋的。如果硬性設定幾個關鍵績效指標，會誤導基層員工的工作。要考核基層崗位職責的落實，建立科學規範的崗位工作標準是前提，這也是很多公司管理中的空白點。很多企業雖然形成了崗位職責或崗位說明書，但並沒有建立崗位標準。員工只是壹般知道做什麽，不清楚做什麽才能達到工作要求。做得好不好，取決於個人的覺悟和意識。缺乏崗位標準是很多企業執行力差、運營效率低的重要原因之壹。
以上主要是關於如何確定各級企業的年度績效管理指標。除了實現年度績效管理，高層管理者還會確定三年甚至更長時間的發展規劃目標。同時，各級還會將年度績效目標分解為季度、月度甚至日常考核，績效指標及其權重可能在不同的績效考核周期進行調整。企業應根據自身的管理規範和各層級的特點，設定合適的績效管理指標和考核方法。如果希望壹套管理指標、壹套管理理論和工具能夠適用於各個層面和崗位，就不可能建立壹套科學有效的績效管理體系。只有從系統的角度出發，在不同層次上建立合適的績效管理指標，才能使績效管理體系在促進企業健康持續發展和提高企業運營效率方面發揮強大的作用。