如何優化組織管理的方法1，嚴格管理，提高質量。
為了生存和發展，首先要加強企業的質量意識，提高產品質量。質量第壹，顧客至上？從產品研發、設計到生產再到包裝、儲存、運輸等各個環節，都要嚴把質量關。嚴格質量管理，第壹，建立質量保證體系，完善管理網絡，以便組織、協調、檢查和監督質量工作。二是建立健全各項規章制度，預防為主，實行全程管理。因為好的產品是生產出來的，不是檢驗出來的，所以要把不合格的產品消滅在旅行的過程中，預防和檢驗相結合，把質量管理的重點放在對不合格產品的設計和生產的事前控制上，進行嚴格的事後檢驗。
2.加強野外實習管理。
我所說的現場管理，就是運用科學的管理制度和方法，對現場各種生產要素進行計劃、組織、協調、控制和激勵，主要包括人、機、物、能、法、環境等，從而達到合理配置和優化組合。處於良好的狀態並保持正常運轉以達到優質、高效、低耗、均衡、安全的生產，其實現場管理也直接關系到壹個企業的形象，也是衡量壹個企業管理水平的主要標誌之壹。首先要制定標準有章可循，然後加強指導，督促檢查，做到後勤有序，設備齊全，紀律嚴明，環境整潔。
3.加強團隊戰略管理。
壹線要有策略地生產開發壹個新產品，就是吃壹個，看兩個，想三個。在競爭中，要做到人無我有，人有我優，人有我優，才能掌握市場的主動權，在激烈的市場競爭中不被淘汰。
如何優化組織管理？
優化調整組織時應該怎麽做？石三？
適應性:是否符合企業發展的需要和管理科學的基本要求；企業的規模和產品的市場占有率是否產生了內部調整需求，壹般表現為:盡管企業規模擴大，人員增加，但企業效率提高的速度並不匹配，內部經常出現不協調和推諉，內部協調往往需要上級領導協調。原有的部門和崗位已經不能滿足企業發展和生存的需要，部門經理和崗位人員明顯感到不知道自己為什麽工作，不知道自己是為了誰而工作，視而不見漠不關心，被動或主動。
適時:是否到了企業不調整取得更好成績的時候；是否適時調整或優化；是否以適當的推進方式進行(相對於企業管理水平、人員心態、人員素質等。);是否會因為機構調整而長期擾亂企業正常的經營生產秩序；能否幫助企業在未來發展中踏上新的起跑線；是否能促進經營業績和管理水平的快速提升；妳有嗎？後退半步，再向前壹步還是兩步？效果等等。
勝任:是否有合適的人員或機構進行優化調整；能為公司所用的人才是否能被廣泛發現；能否充分發揮現有人才的作用；是否挖掘現有人才的潛力；是否能引進企業急需的人才等等，簡而言之就是是否能最大限度的合理利用人力資源。
其次，分工要明確，有利於考核和協調。
在現有基礎上改善不協調的組織關系，預防和避免未來可能存在的摩擦關系。優化後的績效結果應該是:部門職能明確，權責到位，可以進行評價考核，部門之間的管理聯系和工作程序協調，公司的管理制度能夠得到有效執行。
再次，部門和崗位的設置要與培養人才、提供良好的發展空間相結合。
在優化調整部門和崗位時，既要考慮現有人員，又要考慮綜合人員；妳不能為了打理人情關系而設立人情部門或崗位；同時需要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需的能力和潛力等。，在保證操行和具有低風險培訓價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人員培訓結合起來。企業是個人發展平臺？“新觀念”的概念是通過具體員工在部門或崗位上的雇傭來體現的。
效率:做正確的事情
效率是實際產出與預期產出的比率。組織結構的效率是指它對企業目標的支持作用，促進企業戰略，保證企業滿足顧客需求。與效率有關嗎？做正確的事？。如果組織結構在這三個方面都不突出，組織效率再高，也會因為方向問題對企業弊大於利。
如何判斷組織結構的有效性？(1)看近幾年企業目標設定是否合理，是否如期實現。如果不是，是否有不可抗拒的政策、市場、環境原因。如果這個原因也存在，就需要分析企業在危機應對、發展預測分析、機會與風險研究中的行為。(2)看企業發展戰略的制定和實施。(3)看新戰略對組織結構的要求與組織結構相應職能的歷史表現之間的差異。(4)看企業客戶滿意度的高低。
影響組織結構有效性的主要因素有:公司治理結構、管理模式和關鍵職能。公司治理結構是企業利益相關者之間的制衡機制，從組織上決定了經營者的積極性、主動性和行為的規範性，決定了企業的決策和監督水平。管理模式是企業的基本管理方式和方針，對企業的集權和分權程度、制度化管理水平、子公司或二級機構的設置方式有重要影響。關鍵職能是壹種企業嗎？氣壓計？，在？技術方面？確定企業目標和戰略的實施效果。企業目標和發展戰略確定了特定階段的關鍵職能，這需要足夠的人力、財力和物力，並需要其他職能來支持和支撐關鍵職能。關鍵職能決定了相應部門及其活動在企業中的關鍵活動和重要地位。
國內國有酒店從1997開始全行業虧損，國外酒店盈利。這不僅僅是管理水平和市場定位的問題，更是經營策略差異的問題。外資國際酒店早已納入國際預訂網絡體系，客源充足，如柳州酒店集團，在全球擁有3200家酒店；萬豪國際酒店集團在全球擁有265，438+000家酒店。相比之下，具有集團優勢的國有酒店集團規模優勢仍不明顯。比如錦江集團是中國最大的，全國有50多家。國有酒店要麽以個體特色經營，要麽通過規模經營規避個體大眾化經營的風險。如果采用後壹種戰略模式，就需要重新考慮公司治理結構和管理模式，以及關鍵職能的劃分。
1969和1970，華爾街多家著名證券公司相繼倒閉。最重要的原因是，這些公司未能將客戶服務作為壹項關鍵職能來組織。除了美林，因為它把客戶服務作為關鍵部分，所以在這次危機中成為了證券交易行業的巨頭。巨人腦白金的成功是企業以營銷為核心職能，將企業資源和管理重心傾斜的結果。IBM最近在軟件領域的迅速崛起，是因為它逐漸淡化了硬件的生產和服務這壹傳統的關鍵職能，而及時采用軟件研發和服務這壹符合市場變化趨勢的新的關鍵職能。
效率:把事情做對
效率是實際產出與實際投入的比率。組織結構的效率是指組織結構在為企業創造新價值的資源和時間交換中發揮作用的能力。主要表現在兩個方面。壹個是內部業務運作的效率，壹個是對外部技術、客戶需求、市場變化的響應速度。與效率有關嗎？把事情做對？。組織結構的效率如何？壹把雙刃劍？高效率既加速了正確行為，也加速了錯誤行為；低效的組織結構用內耗減緩了正確的行為，也用慢慣性阻礙了錯誤的行為。但是，所有的企業組織都追求高效率，因為所有的企業都承擔並努力工作？做正確的事？。高效的組織，在正確的戰略指導下，使企業能夠在日益激烈的市場中競爭？快魚吃慢魚？。
如何判斷組織結構的效率是高還是低？(1)看企業計劃完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃等。(2)觀察推諉現象。(3)調查或采訪人們對工作的成就感和滿意度。
在很大程度上，企業計劃的完成情況是組織結構效率的直觀反映；為消除分析中幹擾因素的影響，應關註短期計劃的完成情況，對企業各類計劃的完成情況進行比較，對同壹計劃進行統計分析，並參照標桿企業的情況進行比較研究。推諉扯皮除了人的主觀因素(取決於人力資源管理水平)外，往往是部門之間職能交叉、職責不清造成的。工藝設計不好會讓人有挫敗感，企業就像用很多齒輪來解決壹對滑輪才能解決的傳動問題。
企業內各崗位的權責界定是否規範清晰，業務流程設計是否科學簡潔，異常業務的處理機制是否完善，部門的設置和職能的劃分是否基於流程的需要，組織內部的信息流通渠道是否暢通，部門之間的協調機制是否有效，對組織結構的效率有著重要的影響。
中國大部分民營企業快速成長後，會覺得自己逐漸犯了大部分國企特有的罪？官僚主義、僵化和扯皮？癥狀。這是因為企業創業，蓋房子就夠了。如果產量和產品品種多了，就要在旁邊再建壹個，或者搭個棚子湊合。累積的結果是壹個混亂的小而簡單的平房區。怎樣才能安裝先進的生產線？拆東墻補西墻肯定是不可接受的。需要拆了蓋樓。這是流程再造的動力，也是組織結構從局部優化、適度調整到徹底變革的必然。
安全:長期做事情。
安全是對未來的投資。組織結構的保障功能是指組織成果對企業運營可持續發展的保障。表現在四個方面。(1)資金安全。資金不會流失，現金流保證了企業的正常運轉。(2)產品或服務的質量和安全。符合相關標準和規範，無質量事故。(3)資產和人員的安全。不僅是資產保值和人身安全，更是固定資產的正確使用和充分利用，防止關鍵人員的流失，人才的知識管理，將個人的精華沈澱提煉為公司的財富。(4)生產經營。生產訂單、生產狀態、經營行為合法合規。企業的最低目標是什麽？活著的最高目標是什麽？活很久？。如果我們說效率和效益是為了使企業能夠？活著嗎？活得更滋潤？所以，安全是讓企業？能壹直健康的活著？。
如何判斷組織結構的安全功能是否正常？(1)分析企業的資金損失率、壞賬、應收賬款、預付賬款、債券發行、債務、信用擔保、股市表現。(2)分析產品或服務質量標準的實施和改進情況。(3)分析資產和人員的安全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理情況等。(4)生產安全事故、采購行為和銷售行為的統計分析。
組織結構設計中是否重視組織結構的安全功能，對相關部門的職能劃分和責權利界定有很大影響。企業在初創期和成長期後，應重視戰略管理、基礎管理和組織文化建設，從組織架構上加強安全職能設計，為企業健康持續發展保駕護航。
用什麽？匯仁腎寶口服液？然後呢。匯仁牌烏雞白鳳丸？知名產品江西匯仁集團今年實施組織架構改革。集團新成立了運營支持部，設立了內部審計中心和營銷監督檢查中心，集中了采購行為監督、營銷部門銷售行為審計、財務總監部財務審計和新增離任審計，加強了統壹管理和協調。部裏還集中了原直屬集團的法律部和安全部，好像是壹個組織架構和安全職能？主人？。
看，聞，問，辯證分析
組織結構的功能與人力資源、發展階段、業務性質、組織文化等密切相關。所以，對於組織結構的脈動，不應該孤立地看組織，而應該用系統的、相關的、發展的觀點？望聞而問，辯證分析？。
高效率、高效率、高安全性是組織結構的三大目標，也是企業行為的目標。組織結構為企業運營提供了客觀平臺，也需要企業領導、管理人員、技術人員和壹線員工的創造力賦予其生命。壹方面，組織架構本身的設計要在流程、部門劃分、職能界定、權責規範等方面為高效率奠定基礎；另壹方面，只有充分調動人的主觀能動性，才能充分體現組織結構的效率，獲得高效率、高安全性的結果。合適的人員，上下同欲，可以聯合。
企業處於不同的發展階段，其組織結構的功能也有很大差異。高效率是初創期企業的直接目標，高效率只有少數企業才有。企業在創業初期，運營效率高，對外界的反應速度快，這是由其簡單的直線制或直線職能制結構和高度的集權化決定的。企業老板直接觀察和控制員工。進入成長期後，市場競爭越來越激烈，企業更加註重投入資源的回報率、競爭優勢的培育和成本的不斷降低。這就需要更高的管理模式、流程設計、權責清晰、職能部門劃分合理。在成熟階段或二次創業階段，企業更加註重內部控制和可持續經營，因此安全職能在組織結構管理中得到了強調。
非使用業務的性質也強調組織結構和功能的要求。在激烈的競爭環境中，高科技企業的快速反應速度往往是其生存的命脈，因此組織結構的效率往往更為重要，雖然方向不言而喻；對於保險和大型制造業來說，持續經營和穩定的業績是生存的基礎，因此組織結構的效率和安全屬性更受重視。
組織文化也影響企業對組織結構和功能的重視。穩健的組織文化強調效率和安全，開拓創新的組織文化重視效率。這些都會體現在組織結構的設計和運作上。
組織結構是否適合企業的實際情況和發展需要，是檢驗組織結構優劣的唯壹標準。沒有通用的組織結構。理論上先進的組織結構模式不壹定適合這個企業，如果照搬同行成功使用的組織結構模式，功能也不壹定壹樣有效。各企業的組織結構應在組織理論的指導下，參考行業經驗，結合自身實際，積極創新。沒有鮮明的組織結構，很難為企業提供競爭優勢。因此，對於組織結構的脈動，必須在企業特定的性質和發展階段下，對其有效性、效率性和安全性的功能表現進行分析和評價，從辯證和權變的角度進行診斷，從而為企業是否需要、何時需要以及如何進行組織結構變革提供依據。
提高組織管理能力的方法:壹、？公司不是家？
在實際管理中，我們管理層壹直有壹個非常錯誤的觀點，就是公司就是家，很多管理者壹直認為有必要是？父母？很多人覺得？該不該以公司為家？但這些觀點其實是非常錯誤的。公司應該是什麽樣的狀態，我們還是要回歸到組織本身的屬性。當壹個人與壹個組織聯系在壹起時，對於個人來說，理解組織與個人之間的關系是非常重要的。當我們說。公司不是家？說明組織不會照顧個人，也就是說我們在組織中是靠目標、責任、權力聯系在壹起的，而不是靠情緒。
組織可以分為正式組織和非正式組織。正式組織是指用權力、責任和目標來連接人的集合；非正式組織是指由情感、興趣和愛好聯系在壹起的人的集合。我們主要講管理學概念下的正式組織，因為我們講組織管理，要講責任、目標、權力。所以，從簡單意義上來說，組織理論是探索責任與權力是否匹配的理論，組織結構設計本質上是分權與責任的設計。所以當我們理解組織的時候，就意味著對於組織來說，不能談情緒，不能談愛好，不能希望組織是壹個？家？。我們只能告訴人們，組織不是家，它更註重責任、權力和目標。當目標無法實現時，組織就沒有存在的意義，組織中的人也沒有存在的意義。
在課堂上，我經常問妳壹個問題？家庭是壹個什麽樣的組織？這個時候很多人都不確定家庭是不是正規組織，這真的是壹個很奇怪的現象。但是為什麽會這樣呢？因為家庭是壹個很奇怪的組織，從組織屬性上說是正式組織，但從管理屬性上說是非正式組織管理。所以回家壹定要談感情，談愛好，談興趣，千萬不要談責任，目標，權力。然而，我們經常看到的卻是反過來。在家裏，人們談論責任、權力和目標。在家裏，他們爭論誰的權力最大，誰的責任應該是誰的，他們為家庭設定了非常高的目標。原來家人經常因為誰當家而傷感情，經常因為誰該做家務，誰該負責做飯而意見不壹。相反，在企業裏，人們談感情，談愛好，談興趣，不斷地希望被照顧，不斷地強調要和諧，不斷地尋求？家？我覺得大家都應該關心。
事實上，這是錯誤的。在家裏沒有責任和權力的劃分。雙方需要不斷增進感情，培養相同的愛好和興趣。雙方分擔責任，讓生活充滿愛與和諧。在壹個企業中，我們不能從情感出發。組織存在的理由是創造價值。不創造價值，就無法存在。創造價值需要責任和力量來實現我們的目標。所以，情感不是第壹位的。如果沒有價值創造，關註人的組織也會被淘汰。所以我壹直認為，組織管理最根本的問題是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對的是責任、目標和權力，而不是培養情緒。
所以，當妳發現壹個企業非常註重分工、責任和目標的時候，妳要珍惜這個企業，因為它有很好的組織和管理特點。當妳發現壹家公司既能關註員工的分工、職責和目標，又能照顧員工的情緒和愛好，給予情感上的關註，那麽妳壹定很愛這家公司，因為這是壹家好公司。當壹個公司高效而不照顧妳的情緒時，它就是壹個正常的公司；當壹個公司既有效率又有情感，它就是壹個好公司；當壹個公司情緒化，效率低下的時候，壹定是出了問題。
第二，組織必須確保壹件事情由同壹批人承擔。
許多經理被復雜的組織和管理弄得不知所措。人們總是從制度建設、激勵制度、人員素質等方面入手，認為這些措施可以解決組織混亂的問題。但是無論我們怎麽努力，根本問題還是沒有解決，於是我們開始嘗試用從底層淘汰或者內部競爭的方式來解決問題。經過幾年的努力，發現效果並不明顯，問題依然存在。
為什麽？壹個根本原因是我們沒有理解組織需要明確的責任、權力和目標。換句話說:同樣的權力，同樣的責任，同樣的目標，必須由同壹批人來承擔。當妳在壹個組織中看到機構臃腫、效率低下、人浮於事、職責不清、相互推諉時，首先要檢查是否有兩組人在做同壹件事，兩組人承擔同樣的責任，兩組人使用同樣的權力。這就是出現上述情況的原因。我們可以用壹個詞來描述這些情況，這個詞叫做？組織是名義上的？。企業中存在大量的虛擬組織。比如壹個企業有營銷部門但是有市場部，市場部和市場部沒有分工。導致市場部沒有研究市場，而是做了大量的推廣設計和終端策劃，而這些職能恰恰是市場部的職能。經營成果出來，就無法區分誰該為業績成果負責。更可怕的是，很多企業有各種職能部門，但也有壹個管理部門，通常叫做？綜合管理部？。有了這個部門，妳會發現企業所有職能部門只會做容易做的事情，不容易做的事情會推給綜合管理部門。這樣壹來，綜合管理部門就變得無關緊要了，最後職能部門也就名存實亡了。所有的問題都會集中到綜治部門，根本沒有界定責任，反而會消耗資源，因為每個人都有責任，不需要負責。組織裏最可怕的是什麽？組織是名義上的？。
第三，人在組織中是公平的而不是平等的。
在社會結構中，人是以生存為前提而存在的，人受到法律和道德的約束。在法律和道德面前，人應該是公平平等的。但在壹個組織架構中，人是以實現目標為前提而生存的，人要承擔自己的責任和目標，因而擁有不同的權力。因為這些差異，人與人之間應該是公平但不平等的。或許這個解釋有些不科學，但如果妳願意好好理解，應該能接受。
組織的重心是人，這是完全可以確定的。但在這個前提下，我們也必須明白，組織強調的是服從而不是平等。我壹直對軍隊有著濃厚的興趣。這樣壹個組織的所有成員都來自不同的地方，有不同的習慣和能力。但是，當他們加入軍隊組織後，這些各種膚色的人很快就打成壹片，成為壹個敢於承擔並實現目標的強大團隊。關於創建這樣壹個團隊的原因，人們已經給出了很多答案，但是* * *的壹個特點就是絕對服從。他們不強調個人或者自己的想法。每個人都努力服從組織，努力實現組織的目標。每個人都自覺成為組織的壹員，而不是成為自己。
總裁學習網認為，尊重每個人的平等權利是壹個非常基本的要求，我也壹直堅持這是必須的，也是必須的。但與組織相比，如果進入管理狀態，組織目標就變成了高於壹切的東西。每個人都需要服從組織目標，不斷自問？我為組織做了什麽？這樣的狀態是組織中合理的個人狀態。所以，把自己放在組織的結構中，充分了解自己在組織中的位置，據此做出行為選擇，承擔自己的責任，妳會感受到理解組織所獲得的快樂。
第四，分工是連接個人和組織的根本方式。
壹個組織的能力來源於分工帶來的合作。沒有分工，就沒有組織結構的活力。對於壹個組織來說，無論是結構設計還是人員選擇，如果運用得當，都可以簡化和明確組織中的壹個關鍵問題，即誰控制什麽。在任何公司，清晰的溝通線、控制線、責任線、決策線都是必不可少的。要得到這個清晰的脈絡，需要分工的設計，不能靠人的意識或者管理制度。組織結構本身應該做好這壹點。
很多公司都在談自己管理體系的完善，但我更傾向於先解決組織分工的問題。管理系統越少越好，因為系統本身就是壹個成本。在我心目中，壹個好公司的狀態是:有機的組織，健康有活力的文化，有效的分配體系？這樣的企業管理制度就足夠了。
總裁學習網認為，壹個組織的分工主要是分配責任和權力。組織必須保證有人對企業的職責負責，同時讓負責人擁有相應的權力。所以，組織中個人與組織的關系，其實是壹種責任的關系。分工把每個人和組織結合在壹起，也和組織目標結合在壹起。組織分工需要合理設計和法律界定。沒有對分工的同樣承諾和理解，沒有人們對分工權威的認同，組織管理事實上是無法實現的。因此，組織管理的最終目標是實現組織的同壹目標。