所謂系統並行，是指企業在選定ERP軟件，確定信息化實施的策略和進度後，組織人力輸入部分或全部基礎數據，然後啟動ERP軟件項目進行試運行。在此期間，企業原有的手工賬號或舊軟件繼續運行，使新舊系統在特定的時間段內同步並行運行。為了檢驗新系統的適用性和可靠性，為後期正式上線打下基礎。
實事求是地說，系統並行是壹個麻煩的階段。現階段制度不能馬上帶來效益，但是員工和實施者的負擔很重。這基本上是壹個需要付出很多努力卻暫時看不到結果的階段。但饒是如此，這個階段卻越來越重要。因為:
第壹，在此之前的系統選型只是對ERP軟件性能的粗略了解，沒有實際測試。系統的並行階段是對ERP系統的真正考驗。企業負責人在這個階段就能摸清即將上線的ERP系統的真實能力和性能。
第二，在系統上線之前，企業為了維持運行，必須有自己的手工或者舊的軟件會計系統，所以企業不可能馬上拋棄原有系統進行硬著陸。因此，必須有壹個過渡階段，以順利連接新老系統。
再次，系統並行階段本質上是ERP系統的試運行階段。在這個階段，企業仍然是攻防兼備的，也就是說，壹旦發現即將上線的ERP存在重大缺陷，在不影響企業正常運營的情況下，仍然可以采取補救措施。壹旦系統正式上線，暴露重大缺陷無疑會給企業帶來損失。
首先，企業領導層應該對這個困難階段給予足夠的重視，這不僅是思想上的，更應該體現在行動上。由於並行階段任務繁重，相關業務人員要同時維護兩套賬戶並保證它們之間的同步，因此工作量較大。這時，企業領導層必須做好壹線業務人員的思想工作，向他們解釋這樣做的意義，同時在人力資源上盡可能多的調配人手，保證平行工作的順利進行。
其次，系統具體並行階段的長短，以及並行策略，我認為每個企業都要根據自己的原始情況、數據大小、業務流程復雜程度、人員準備程度等國情來安排自己的設計，但總的原則是要大膽謹慎，即壹方面妳要放心大膽地使用ERP系統，使用的模塊越多越好。另壹方面，妳要小心，不要放過各種哪怕是微小的差異，各種采納。
以上是筆者的經驗總結。實際上，筆者所在的天津廣訊公司在系統並行上也有過波折，但最終還是采取了正確的策略，取得了令人滿意的效果。筆者所在的企業是壹家中小型電子制造企業，業務流程復雜程度中等。選用的系統是自主開發的，基本符合業務流程。而企業領導壹開始對系統並行性不夠重視，沒有設定實施策略，沒有設定期限。結果雖然各部門都使用該系統進行業務操作，但是倉庫原有的手工賬繼續使用，兩個賬共存了近壹年。在此期間，系統始終處於試用狀態。雙賬並存給各部門帶來了很多麻煩和困擾，ERP系統的巨大優勢無法充分發揮。
後來隨著企業業務和數據量的增加，企業領導層終於在系統正式上線時意識到了扔掉手工賬的重要性，於是綜合公司各部門意見後，制定了三個月扔掉手工賬的並行方案，企業隨即制定了實施策略，具體如下:
先做壹個盤點，保證系統賬、手工賬、實物壹致，還要保證系統賬和手工賬在同壹個起點。
二是要通過技術手段建立日常賬戶核查程序和機制，每天進行兩次賬戶檢查。
第三，在日常檢查中，壹旦發現差異，壹定要及時解決，不能拖問題。
同時，根據IT部門的建議，企業領導層將三個月的並行周期分為兩個階段。第壹階段，手工賬的公式和數據按照企業原有的方式操作，同時運行ERP系統。這個階段主要是檢查ERP系統的流程和企業的流程有沒有大的差異，ERP系統在邏輯上是否符合企業的需求。第二階段，手工賬的公式仍然按照企業原有的方式運行，只是原始數據改為ERP系統的原始數據。這個階段主要是檢查ERP系統的流程有沒有小問題，數據操作是否完全準確。
經過三個月的並行實施，事實證明公司的這些實施策略是比較成功的。在最初幾天的日常核查中，發現系統賬和人工賬有較大差異。倉庫人員和IT人員加班加點檢查分析原因後，產生差異的原因被壹壹解決。從那以後，系統賬和手動賬的差異逐漸減小，到最後壹個月，基本沒有差異，日常驗證為零。
目前，筆者所在的公司已經扔掉了大部分的手工賬，完全依靠ERP系統進行公司的日常重大業務運營。E公司的員工和各部門的管理人員每天都從ERP系統中獲取最新的數據來指導企業的生產經營。用公司領導的話說，公司的ERP系統真正成為了全公司可以信賴的數據中心。
最後，筆者想說，系統並行階段的順利完成，將使企業的ERP系統正式投入運行，從而發揮ERP系統的獨特功能和重要作用，給企業帶來巨大的信息和效益。企業各級員工的工作量和重復性工作會大大減少，但企業的領導層會大大增加及時反饋的信息量，有力地支持企業管理和企業決策。
作者所在的公司，在成功完成系統並行化，成功上線後，已經將下壹步的目標定在了基礎數據準確的前提下，物料需求計劃(MRP)的計算上。