20世紀70年代以來，西方世界的經濟發展逐漸放緩，企業的經營環境發生了新的變化。因此，為了生存和發展，企業必須適應經營環境的變化，改變各自的業務結構，尋求新業務的發展。為了實現這壹目標，需要認真預測未來的環境變化，分析企業的能力和業績，根據企業的基本方針制定長期發展方向和目標，並在此基礎上及時制定與經營環境相適應的新的經營計劃。壹般方法和步驟簡述如下。1.企業環境分析企業的生存和發展與實際的企業環境及其未來的變化密切相關。因此，對於企業來說，把握環境的現狀和未來趨勢，利用有利於企業發展的機會，規避威脅，是生存和發展的首要問題。構成企業環境的因素有很多。它可以由主要環境因素、壹般環境因素和區域環境因素組成。企業的主要環境因素是指與企業經營成果有利害關系的個人和團體，如股東、客戶、金融機構、交易關系單位、競爭性企業、外部機關和團體等。企業環境的壹般因素由政治因素、經濟因素、文化因素和科技因素等社會因素構成。區域環境因素是指上述環境因素所處的地理位置，包括國內環境因素和國際環境因素。對於壹個具體的企業來說，從時間、成本、必要性等方面去分析所有的環境因素，不僅不可能，也沒有必要。因此，首先需要確定具體企業的具體環境含量，然後集中人力物力對影響較大的因素進行調查分析。西方企業在分析時非常重視預測未來因素突變的時間和方向，這是環境分析的結論。環境分析最後必須回答:環境因素什麽時候開始變化？發生的可能性有多大？這種變化對企業的成長是機遇還是威脅？會給企業帶來多大的影響？應該采取什麽對策？可見，環境分析是制定正確的企業發展戰略的根本保證。此外，為了制定新產品市場開發戰略，企業應重點分析與其向市場提供的商品具有競爭力的企業集團，以此作為選擇計劃的依據。2.企業能力分析和績效分析在環境分析的基礎上，企業要認真做好能力分析，預測企業現有能力對未來環境的適應性，明確企業的優勢和劣勢，做到“知己知彼”，使企業的發展戰略和新的經營計劃建立在切實可靠的基礎上。否則，企業將失去競爭力，新業務的發展也將失敗。因此，企業能力分析是制定新的業務發展戰略的重要前提之壹。企業能力分析的基本點是將現有的企業能力與新的經營活動所必需的能力進行比較，找出兩者之間的差距，制定提高企業能力的戰略計劃，使企業新的經營計劃得以順利實現。為此，分析企業能力首先要明確企業能力的結構，即反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自身的實際情況對能力進行分類，從而系統地把握自己的能力。其次，在分類的基礎上，把握企業現有能力的實際情況關系到發展戰略規劃的合理性，因此是企業能力分析的關鍵。然後，通過對企業能力的評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。目前西方國家也處於發展階段，所以同時有不同的方法。壹般的評估思路是將現有的企業能力與某個基準所要求的能力進行比較。評價的難點在於評價基準的選擇。目前有兩種基準:壹種是主觀基準，即評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭性企業或其他行業的優秀企業的能力。企業績效分析是指在保持現有能力不變的情況下，對企業未來在不斷變化的經營環境中能夠實現的經營成果的預測。顯然，這種經營成果的預測值壹般達不到企業的長期目標值，這就要求企業的經營者改革企業的經營結構以適應環境的變化。否則，企業發展的戰略目標將難以實現，企業甚至有被淘汰的危險。讓經營者感受到更多的危機，主動將註意力轉向企業戰略方向的研究，是企業績效分析的目的和意義。3.制定戰略目標任何計劃都應該建立在壹定的目標之上。企業新的經營計劃是具有長遠性的戰略發展計劃，因此企業必須確定長期戰略目標作為制定發展計劃的基礎。戰略目標的設定原則上應基於適應環境變化的需要和企業的能力。但是，企業在確定目標體系時的主要目標項目由於不同研究者提出的項目內容不同而各有特點，但其基本項目的內容基本相同。例如，作為企業的業務發展規劃，反映規劃的未來經營成果的量化目標壹般包括盈利性、成長性和安全性三個目標。(1)盈利目標。最常用的目標項目是總資本利潤率、銷售利潤率和銷售周轉率。(2)成長目標。主要項目包括銷售增長率、市場占有率和利潤增長率。(3)安全目標。主要項目有自有資本率、增加值增長率、盈虧平衡點等。上述目標項目目標值的設定，在國外往往是以社會平均水平、同行業優秀企業、國際同類優秀企業為參考標準來設定的。壹般來說，目標值要高於社會平均水平，盡可能挑戰同行業優秀企業的標桿。這有利於保持企業的競爭力，判斷經營者是否成功。4.發展戰略的形成和確定。從對環境的調查分析入手，基於企業的能力和長遠目標，提出解決問題或適應未來環境變化的若幹戰略思路，然後經過整理、歸納、分析、評估，最終形成並確定企業的發展戰略。但這個時候，戰略仍然是壹個總的、方向性的基本框架。比如“開拓海外市場”戰略的目的就是實現產品的出口。但如何出口，出口哪些國家，出口哪些目標市場，出口的數量和時間要根據戰略的目的和目標，需要的資源量和企業的能力來規劃，最終確定實施方案。那就是把發展戰略具體化。西部企業新業務發展規劃關系到企業的生存和發展，是企業高層管理者必須研究和決策的重要課題。所以企業壹般都有專門的職能機構和人選來做這項工作。發展戰略正確與否，取決於對提出的發展戰略的評價。評價壹般包括以下幾個方面:(1)必要性。提出企業發展戰略，首先要回答為什麽要發展新業務，其目的是什麽？這要從社會政治經濟環境對企業的要求和企業自身的需求來分析評估。(2)適應性。提出的發展戰略是否適應環境的變化，是戰略成功與否的首要問題。適應性評價是根據環境分析的結果，評價戰略實施後能否適應環境的變化和抵禦突發事件的能力。(3)盈利能力。收入問題是企業發展新業務的基本目標之壹，最常用的指標是資本預期利潤率，即以發展戰略中投入資本與預期利潤的比值來評價戰略的盈利能力。資本的平均利潤率高於資本貸款的利率。但對於發展戰略，不能只追求壹時的盈利，更要追求長期穩定的盈利。(4)風險。壹般來說，盈利能力越高的發展戰略，風險越大。就戰略決策的本質而言，風險是客觀存在的，是對風險的挑戰。因此，評價壹般是篩選出風險大或小的方案。風險評價主要是評價戰略失敗對企業經營成果的影響。然而，企業如何看待其發展戰略的收益和風險，與其基本的經營原則、經營理念和企業經營者的價值觀有很大的關系。(5)可能性。從實施戰略所需的資源數量和企業的能力來評估這種可能性。超出企業能力範圍的經營戰略，即使利潤很高，也不會因為“心有余而力不足”而實現。但是企業的能力是可變的，是可以通過努力擴大的。因此，在評價時，要註意用動態的觀點看待企業的資源能力。(6)時效性。企業的環境是不斷變化的，如何抓住機會及時實施新業務是企業成功的壹個關鍵。適時評估不僅要註意確定戰略項目的預期完成時間，還要註意實施階段的預期完成時間。因為時間的拖延，會導致機會的喪失。例如，日本的音響設備制造商開發了可以替代普通磁帶和CD的新產品，他們的目標市場是美國和歐洲共同體。但由於對外貿摩擦的嚴重程度估計不足，導致開發成功的新產品無法按計劃投放國外市場，錯失良機。相關熱詞:制定新的商業計劃
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