魯被譽為商界常青樹。作為中國最受尊敬的第壹代企業領袖之壹，魯帶領萬向集團從壹個小廠發展成為中國最大的民營企業之壹，走出國門，從國際營銷到國際生產再到國際資源整合，以他農民企業家的精明和胸懷，從中國跨越到世界。目前通過並購控制19家海外公司。壹個只有初中學歷的農民企業家，向世人展示了他國際化的傳奇故事。這壹點，就連很多有海外留學經歷的高層管理者都比不上。
從魯的創業軌跡中不難發現，他雖然沒有受過正規教育，也沒有系統的管理經驗，但通過多年的實踐，獲得了準確把握商機的能力，壹步壹個腳印，穩紮穩打。當年，以他起家的民營企業早已銷聲匿跡，但魯的萬向卻歷經風雨，成長為壹棵參天大樹。
首先，在國際營銷方面，從1990開始，魯提出了“大集團戰略、小核算體系、資本運營、國際市場”的戰略方針。
1994年，魯實現了出國的願望，成立了萬向美國公司。主要負責開發集團的國際市場，樹立集團產品的品牌形象。龍永圖曾稱贊他“用外國人的資源，在外國人的地方做外國人的老板”。多年來，萬向非常註重公司股東的回報。魯表示:“公司的目標是股東價值最大化，這不僅限於大股東收益最大化，還要保護中小股東利益，實現雙方共贏。”目前，萬向美國公司已成為美國中西部發展最快、規模最大的中資企業。
1997年，魯打了壹場萬向節營銷的漂亮仗，小小的萬向節正式敲開了世界汽車巨頭通用汽車的大門。為世界級汽車制造商提供配件是魯多年來的願望。隨著產品質量的提高和世界市場的開放，今天，他的願望終於實現了。後來又陸續為福特、克萊斯勒、大眾等國際知名汽車廠商直接或間接提供配套產品。
從歐美發達國家到發展中國家，魯不斷開拓世界市場。截至1999年底，萬向美國公司在美國、英國、德國、加拿大、巴西、委內瑞拉設立了10家公司，建立了覆蓋50多個國家和地區的國際營銷網絡，成為美國中西部最大的中資公司。他用“錢潮”萬向節產品打開了日、意、法、澳、港等18個國家和地區的市場，年創匯超過229萬美元。
在資本運作方面，魯也表現出非凡的智慧。他沒有僅僅依靠產品銷售打開市場，而是兩條腿走路，通過發行股票融資實現了快速發展。
2002年，公司投資數億元，籌建了浙江省第壹家財務公司。2004年，萬向斥資654.38+0.2億元投資首家以民營資本為主體的保險公司；同年，萬向參股浙商銀行，以65，438+00.34%股份位列第壹大股東；隨後，浙江工商信托重組。加上之前的萬向租賃、萬向期貨、通聯資本，萬向旗下擁有多家金融企業。就這樣，魯在資本市場上建立了他的資本帝國，並逐步實施他的全球化戰略。
魯認識到，企業的國際競爭歸根到底是企業資本的國際競爭，資本國際化是企業國際化的最終標誌，是公司發展的高級形式。為此，萬向的目光已經從中國投向了國際金融市場。
萬向開創了國內民營企業收購海外上市公司的先河，與世界多家著名金融機構建立了長期合作關系。花旗集團等美國銀行給予萬向的信貸額度達到近1億美元。2003年，萬向在美國成立萬向制造基金，當地壹批政界、商界名人成為股東。之後，萬向以“萬向制造基金”的名義進行海外收購，加快海外收購步伐，進壹步加快萬向的國際化進程。
截至2004年初，民營企業萬向在美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等8個國家擁有80家公司，其中全資或控股18家。萬向制造通過覆蓋全球100多個國家和地區的國際營銷網絡，2003年實現營業收入6543.8+052億元。
比起自己創業，自己生產，整合別人現成的資源和能力，投入成本最低，但收益最高。在整合外部資源時，有效的方法是締結戰略聯盟。戰略聯盟是不同的經濟實體，包括同壹產業鏈的實體和不同行業的企業。