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規模收入是隨著公司規模的擴大而出現或增加的優勢。規模收益是進入市場的強大障礙，因為根據定義，任何從小規模起步的公司(大多數)都不具備這種優勢。規模收益有幾種形式，但通常隨著產銷量和使用量的增加，要麽單位成本下降，要麽產品質量提高。
這條鐵路必須投入大量資金鋪設軌道，然後才能在地址不明的地方使用。列車運行越多，每輛列車的軌道成本越低。同樣，如果壹個軟件公司能夠將軟件開發的成本分攤給許多客戶，那麽每個客戶的成本就會更低。這些都是規模經濟的例子，單位成本會隨著車輛的增加而降低，通常是因為沈沒成本或固定成本占產品總成本的比重較大。我們可以通過把價格降低到傷害開始開發競爭產品或威脅降價的公司的程度，把單位成本降低到競爭對手難以為繼的程度。
範圍經濟也來自同壹個地方。相比之下，如果壹條鐵路是用來運輸貨物的，那麽增加客運服務的額外成本可能非常小。只提供客運服務的競爭者將無法與之競爭。固定成本和沈沒成本不僅僅是產品成本:例如，如果在許多客戶中分攤，廣告價格會便宜得多。
有時候公司因為與供應商的議價能力高，可以大規模降低單位成本。例如，沃爾瑪以壓低其供應商的價格而聞名，而不是供應商向其他人擡高價格。
除了降低成本，規模化還能提高產品的價值。這就是通常所說的網絡效應(不管有沒有“網絡”。如果妳是唯壹擁有電話的人，那麽電話服務就毫無價值。但是當其他人有電話時，它就變得非常有價值，而且電話的人越多，它就變得越有價值。關鍵是，它變得更有價值，不僅對妳，而且對互聯網上的每個人。只要不同的公司不能互聯互通，這種情況很容易導致壟斷。即使互聯互通成為可能，競爭也會受到互聯互通成本的限制。(傳真機在這方面是壹個反例——雖然擁有傳真機的人越多，傳真機就越有價值，但這並不會導致單壹傳真機制造商的出現，因為每臺傳真機無論是誰制造的，都可以互相通信；傳真協議是標準的。今天的大型社交媒體公司主要依靠其用戶網絡的規模來維持其主導地位。
雙邊市場和平臺雖然沒有真正建立網絡，但往往具有網絡效應。像易貝或紐交所這樣的市場通過規模創造更多的價值，因為規模不僅創造了更多的供給，也為通過市場銷售的產品創造了更多的需求。這就形成了壹個良性循環——賣家希望買家更多而不是更少，買家希望賣家更多而不是更少——所以規模上的小優勢會不斷強化自己。同樣，平臺從為其創造用途的其他公司那裏獲得價值，而那些公司更願意為大平臺創造用途，而不是小平臺。與此同時，這些平臺的用戶更喜歡使用更多而不是更少。這使得競爭平臺很難立足。蘋果的iPhone和它的app store就是壹個很好的例子。
當風險企業捆綁在壹起時，結果差異的縮小也會帶來規模優勢。舉個例子，如果壹家壽險公司只有壹個客戶，那風險就很大。但如果它有100萬客戶，那就完全沒有太大風險。這種風險捆綁對許多其他公司來說可能不那麽明顯，但它仍然適用:增長依賴於R&D的公司可以將R&D風險分散到許多計劃中。這可以降低公司的資本成本，使公司能夠嘗試更高風險的計劃。小公司不能為這些企業提供資金，所以R&D那些花費巨大或需要很長時間才能產生效果的計劃通常由大公司承擔。(有時候，金融市場會把這種差異簡化成附加的企業機制，比如風險投資機構，但這個中介會帶走最終價值的很大壹部分比例。)
規模收益的受益者通常是在行業生命周期的早期確定的。當產品是新產品，競爭對手很少(如果有的話)時，公司可以通過收取更多的錢來抵消小產品的高成本。或者它可以提供最高質量的產品，僅僅因為它是這個質量等級上的唯壹產品。例如，當臉書開始創業時，它提供了與妳認識的人聯系的能力，所有這些人都必須使用真實姓名進行交流。在當時的社交網絡中，這是有些獨特的。所以，如果壹開始只有20個左右的用戶，雖然網絡價值低，但在質量指標上還是高於競爭對手的。這樣才能吸引用戶，直到網絡大到可以提供可觀的價值，即使是對於那些不太在乎質量指數的人。在這壹點上，任何試圖模仿臉書的公司都處於不可逾越的劣勢。
當然，臉書不是最後壹個成功的社交網絡。Instagram、WhatsApp等產品也變得非常有價值，因為它們選擇了用戶渴望的其他品質，並使之成為最好的。只有抑制直接競爭，規模優勢才能持久。
白手起家的公司顯然不能用規模收益來阻止競爭，因為他們還沒有形成規模。壹些公司可以比其他公司更快地形成規模，但任何想要利用這壹護城河的初創公司都需要壹些方法來停止競爭，直到他們達到穩定的規模。
最後壹種護城河可能是最常見的，但也是最難解釋的。這些優勢的出現是因為在復雜或高度互聯的系統中很難做出改變。如果需要改變其他東西(其他產品、套路、技能等。)從壹個產品到另壹個產品，改變的總成本可能超過收益，所以嵌入這個系統的產品可以保持其相對於未嵌入的同類產品的優勢。我稱之為系統剛性。
在產品更好的情況下，客戶可能仍然決定堅持使用舊產品，因為轉換成本高(用戶可能不願意花時間和精力學習新產品，即使它們更好)，或者因為學習新的更好的產品很昂貴(客戶可能已經信任舊產品制造商或品牌，可能需要冒險或耗時的研究才能知道新制造商或品牌是否值得信任)。在第壹種情況下，轉換的成本必須包括學習的成本或改變既定工作程序的成本。在第二種情況下，成本必須包括尋找替代品的成本。
當產品與緊密網絡中的其他產品密切相關時，客戶也可能拒絕轉換。因為更換壹個可能意味著更換另壹個，增加了難度和成本。有時，公司會故意通過將產品捆綁在壹起來創造這種約束(例如，除非連iPhone都被替換，否則很難使用蘋果應用商店以外的應用商店)。有時，公司會通過產品捆綁建立壹個靈活的約束(大多數iPhone用戶可能會使用蘋果默認的內置郵件程序，而不是更好的替代方案。替換成本必須包括替換與之相關的其他東西的成本。
這種緊密的網絡可能不是公司強加的，但也可以通過行業動態自然生成。如果產品需要補充資產才能有用，那麽任何競爭產品使用這些補充資產的能力都是采用該產品的先決條件。這就可能導致壹個公司的產品無法替代的情況。例如，許多應用程序是為特定的操作系統編寫的。應用程序和操作系統是互補的資產:沒有誰就沒有誰是有用的。如果用戶改變操作系統，他們可能必須改變許多其他軟件，然後使他們的例程適應新軟件。這使得替代操作系統很難與之競爭。(請註意，這也可以算是平臺護城河。當平臺吸引了大量價值不高的“平臺人”時，就有可能產生進入壁壘。或者，通過吸引壹些高價值的“平臺人”，也可以制造壁壘。)
社會氛圍也可能抑制變革。有些文化認為傳統產品優於創新產品。民族主義可能偏向國貨；宗教可能禁止使用某些替代產品；壹些新產品可能會被壹些人認為是不道德的，就像曾經體驗過的信用卡，現在的面部識別。這些東西阻礙了新產品的采用，偏向於現有的解決方案。
在系統中建立牢固而合適的聯系需要時間和努力。這個過程必須仔細考慮。當第壹臺知名的個人電腦Altair開始流行時，制造商MITS認為它不僅可以占領該機的市場，還可以控制外圍設備的市場。然而，當他們無法加快生產速度時，其他公司已經開始利用這壹點，逆向工程如何將外圍設備連接到Altair，並在沒有MITS許可的情況下開始生產。由於這些第三方外設使用與MITS外設相同的接口，因此可以輕松替換後者。在某些情況下，公司生產不可模仿產品的策略必須改變為在系統組件之間建立不可模仿的連接。MITS失去了外圍市場，因為它沒有這樣做。
在漸進變化的環境中，系統剛性可以成為持續的優勢來源。如果更換成本高，那麽質量和現有產品壹樣，再好的產品也無法提供足夠的附加值供客戶更換。進入這種環境的初創企業會發現其他人很難采用他們的解決方案，而現有的公司，其產品已經植入系統，可以以更低的成本讓用戶接受想法，從而引起他們試圖復制他人的興趣。
當初創企業能夠利用制度剛性對抗現有公司時，它們面臨的挑戰將會更容易。傳統經紀公司很難適應嘉信、富達等折扣經紀公司，因為經紀公司的大部分權力掌握在(委托)銷售人員手中，而折扣經紀公司是依靠客戶而不是銷售人員發起交易。初創企業可以尋找需要新系統的行業，讓初創企業和現有公司在同壹起跑線上。現有的公司大多喜歡靠自己的優勢和能力去競爭，新的體系會讓自己原有的能力變得無用。
克裏斯滕森的“顛覆式創新”(模仿式創新要求現有用戶改變太多東西，以至於不能很好地服務當前的客戶群；對於任何管理團隊來說，忽視現有客戶的需求都是壹個非常艱難的決定)和波特的“價值鏈”創新(模仿創新者的商業模式創新或價值鏈創新，這將要求現有公司放棄目前的成功做法)都描述了對現有公司的這種挑戰。
利用制度的剛性來避免在位者的競爭，對於壹個創業公司來說是巨大的優勢，但並不能阻止其他創業公司或者相鄰行業實力較強的公司進入。壹個初創企業在能夠建立自己的系統鏈接之前，它的護城河只完成了壹半。
如果壹個創業公司想要成為壹個有價值的、自我維持的公司，它最終必須有自己的護城河。挖壕溝肯定是他們策略的壹部分。
有些初創企業從壹開始就有自己的護城河。這些護城河通常是可替換的:如果公司被出售給現有公司，他們自己可以獲得相同或更大的價值。如果壹個公司註冊了，想用壹個能產生壹定收入的專利，專利可以按等量出售。當然，前提是知道這個專利的價值。受到嚴格保護的知識和個人隱性知識也是如此:如果這些知識對初創公司有價值，那麽現有公司應該願意支付至少相同的價值，將其轉移到自己的公司。除了隱性知識，護城河和大多數國家授予的特殊專門知識護城河都屬於這壹類。
研究立普妥並進行臨床試驗的沃納-蘭伯特公司最終獲得了該藥物的專利。2000年，該公司被競爭對手輝瑞以900億美元收購，後者控制了立普妥。這樣，即使輝瑞沒有發明立普妥，輝瑞也可以排除任何想要仿制立普妥的競爭對手。輝瑞可能以反映其價值的價格購買了專利。如果是這樣，這筆交易就不會產生超額利潤。
壹些初創企業正在慢慢挖掘自己的護城河。比如在規模擴張之前，沒有壹家公司能夠獲得規模收益。在組織建立之前，任何公司都不可能產生組織的隱性知識。建立從產品到外圍系統的連接需要時間，通常需要壹個可行的產品。
初創企業可以利用制度剛性，通過破壞性創新或價值鏈創新，避免與資源更豐富的公司競爭。然而，這些初創企業可能仍然會面臨其他資源豐富但在該領域並不存在的初創企業和公司的挑戰。雖然這比與現有公司競爭要好，但它仍然不是護城河。建立基於制度剛性的護城河也需要時間。
如果護城河的堅固度隨著時間而增長，那麽這些護城河在很長壹段時間內都會相當脆弱。在此期間，決定進入這壹領域的現有企業或其他初創企業仍可能對初創企業造成傷害。
然而，妳可能會質疑，在創業之初不可能有某種護城河，除非他們有時間或金錢。成立公司開發和使用專利的研究人員賺的錢比出售專利多得多；擁有特殊技能，然後利用這些技能賺取比工作多得多的錢的學生。但在這種情況下，專利或知識等稀有資產的價值是不確定的:企業家希望創辦壹家公司，因為他們不同意其他人對這些資產的評估。研究人員可能認為他們的專利價值遠遠超過任何人願意為其支付的費用(就像佩奇和布林確實獲得了谷歌的PageRank專利壹樣。人們對資產的價值可能會有不同的看法，因為價值是壹種預測，當未來存在很大的不確定性時，妳無法做出預測。
創業過程中不確定性隨處可見:人、技術、產品、市場都會不確定。然而，這裏的分析提出了更有趣的東西:不確定性不僅是創業者不可避免的麻煩，也是創業成功不可或缺的壹部分。以創造價值為目標的初創企業壹開始不會有護城河，不確定性是保護他們免受競爭的因素，直到他們能夠建立起合適的護城河。在此之前，不確定性是初創企業的護城河。
相關閱讀:商業知識:護城河的分類(1)
譯者:博西