神舟電腦R&D中心擁有6000平方米的辦公面積和330多名R&D員工。八年間，神舟電腦先後成立了板卡、系統、平板顯示研發中心，並於2003年在深圳市政府的支持下，成立了全國僅有的三家筆記本電腦研發中心之壹，成為國內研發實力最強的本土電腦企業。神州工業園占地654.38+0.6萬平方米，建有生產車間、行政R&D樓、綜合樓654.38+0.4萬平方米，員工宿舍、幹部公寓654.38+0.6萬平方米。整個園區分為工作區和生活區，建築風格古樸典雅。大面積的水體、綠地、樹木使整個公園的設計充滿綠色和人文氣息。是中國IT產業最美的工業園區之壹。在神舟電腦的理念中，質量管理在公司整體管理中處於最重要的位置。神舟電腦能保持八年的高速發展，正是因為有最嚴格的質量管理保障。
在質量管理上，神舟壹直遵循“質量是制造出來的，不是檢驗出來的”的理念，從供應商的源頭上對所有產品的原材料進行嚴格的檢驗和測試。在量產過程中，通過生產線的節點質檢和後端的老化測試控制，絕對避免任何不良品流入下道工序；最後，產品下線後要進行科學的抽樣檢驗，保證產品出廠前的最後壹道關。神舟電腦擁有世界壹流的生產設備和最嚴格的制造管理，產能達到654.38+0.5萬臺/年，總產能利用率超過95%，其中筆記本年產量可達654.38+0.2萬臺，為神舟的騰飛奠定了堅實的基礎！
在神舟電腦的生產中心，有3條臺式機生產及自動老化測試線，4條筆記本生產及自動老化測試線，2條液晶壹體電腦生產及自動老化測試線，2條液晶顯示器生產及自動老化測試線。此外，還有9條世界壹流的高速板SMT生產線，後續插件和測試線，以及我們自己的噴漆和絲網印刷車間，形成了完整的電腦生產配套體系。在售後服務上，神舟電腦壹直秉承“以客戶為導向”的信念，設立專業的客服中心，配備各類專業客服人員，在全國各地設立客服中心，確保客戶的問題能在最短的時間內得到解決。
神舟電腦嚴格遵守和執行國家“三包”政策，提出高於國家和行業標準的售後服務承諾。主要部件提供三年免費保修。即使有些服務需要付費，性價比也是業界數壹數二的。經過八年的開拓創新，神舟電腦已經形成了非常全面的產品線，具有獨立的R&D和制造能力，主要包括八大產品系列——筆記本電腦、臺式電腦、屏幕電腦、電視電腦、液晶電視、液晶顯示器、主板和顯卡。
神舟筆記本電腦在神舟的產品線中占據了最重要的位置，分為優雅、田蕓、開利、成龍四大系列，都有很高的性價比，但各有側重，覆蓋了各類不同應用需求的消費者。
另壹方面，神舟唐朝的屏幕電腦和電視電腦是神舟自主研發創新的成果，獲得了2007年國際創新工業設計大獎“紅棉獎”。與臺式電腦相比，可以擺脫雜亂布線的困惑，省電、靜音、節省空間；與筆記本電腦相比，舒適性更好，性能更強。
擁有主板、顯卡、驅動板等核心板的R&D、設計和制造能力，是神舟電腦不斷進行產品創新的根本保證。同時在主板和顯卡方面也擁有“潘迎”和“小影霸”兩個自主品牌，銷量穩步增長。神舟電腦的第壹個創新是管理創新，吳海軍將其概括為“豬”和“老鼠”的理論。管理的主要目的是開源節流，提高勞動生產率。吳海軍認為，在壹個公司中，有三種員工:第壹種是勤勞的人，正是他們為公司的辛勤工作，使得公司不斷提高效率。另壹種叫“豬”，經常不幹活或者幹傻事，會嚴重增加公司的管理成本。三是偷嘴的“老鼠”。壹個企業“老鼠”多了，就完了。吳海軍舉例說，如果壹個企業有壹只“鼠標”做采購或其他環節，在采購壹臺筆記本電腦的過程中，“鼠標”吃100元，產品成本增加300到500元，大概會增加成本10%左右。公司的最高管理層參與了最重要的采購活動，即移動切片管理。再加上公司的民營企業性質，通過管理創新，神州比同行業其他企業降低了5%左右的管理費用，整體節約成本約15%。
R&D和制造創新——堅持獨立的R&D和生產，不斷創新產品。
第二大創新是神舟壹直堅持自主研發和生產，尤其是研發。國內很多同行都外包生產，但神舟堅持自己做，願意投入研發。據吳海軍透露，神舟每年將把公司銷售額的2%用於R&D。這是因為，第壹，神舟是國內唯壹擁有板級R&D和制造能力的品牌機廠商，成本會比競爭對手低5%左右。第二，可以前瞻性地把握市場的走勢，從而在市場機遇中占據主動。比如神舟可愛寶數碼家用電腦，神舟液晶電視，都是兩年前就在規劃的產品，完全自主研發生產。壹旦市場成熟，他們可以立即投入市場。更大的好處是因為自主研發和生產，與上遊采購的談判能力大大提高，讓神舟電腦有了很強的資源整合能力。
渠道模式的創新——門店直銷
神舟擁有強大的銷售渠道，在全國有35家分公司和34個辦事處，管理著近2000家專賣店。中國渠道的復雜性和多變性，尤其是渠道對代理產品的頻繁替換，是很多電腦廠商頭疼的問題。吳海軍認為銷售在渠道中消耗的利潤越少越好。壹個很好的方法就是直銷。然而，中國的網上支付和銀行支付系統並不完善，消費者看不到產品，網上直銷和電話直銷並不完全適合中國的銷售市場。所以神州采取的渠道模式是“門店直銷”。
神州的專賣店大部分都是自己開的。比如海龍、鼎好、科貿在北京的門店，都是神舟直接和電腦城簽約，裝修，整理樣品，然後承包給經銷商經營。經銷商可以決定是否參與神舟產品的經營(即去留)，但不能改變店鋪的經營內容，所以無論如何，神舟的銷售渠道是非常穩定的，不會隨意改變。另外，神舟給渠道的利潤很低。壹臺筆記本只有壹兩百元的利潤，體量越大利潤會越豐厚。通過渠道模式的創新，神州比競爭對手節約了5%左右的利潤消耗。
生產方式的創新——按供給生產
最後，討論了生產模式的創新。吳海軍創造性地提出了“按供給生產”的理論並付諸實踐，取得了巨大的成功。事實上，在這四項創新中，基於供給的生產方式創新是最核心的部分，它最大限度地發揮了其他三個方面的創新成果。
吳海軍分析說，傳統的生產方式叫計劃生產，是以生產為導向的計劃經濟時代的產物。後來，壹種生產模式被稱為按訂單生產。中國所有的DIY組裝機都是根據訂單制造的。消費者找上門來，想要什麽樣的主板，需要什麽樣的CPU，用什麽樣的內存。然後訂單壹開，他們就開始組裝電腦，然後必須直接賣。這種按訂單生產的模式被美國同行戴爾發揚光大，這就是神話中的戴爾模式，也叫直銷。事實上，DIY和許多安裝公司的衰落已經證明，訂單式生產和所謂的直銷模式是落後的生產方式，在中國市場已經逐漸被淘汰，因為只有大規模生產才能真正降低成本，保證質量的穩定性。目前高科技產品最先進的模式是按供生產，神舟在按供生產上已經發揮到了極致。根據吳海軍的說法，按供應生產至少為神舟節省了10-20%的成本，甚至還會降低更多的成本！
吳海軍還以2005年初著名的4999元神舟筆記本為例，說明了神舟供應式生產模式的巨大威力。當時大家都認為6999元是筆記本最低價，但是神舟把筆記本賣到4999，出貨量還是很大的。很多人以為神舟是賠錢賺吆喝，其實當時神舟是瘋了。他說，2004年第四季度，英特爾賣給我2萬個CPU，也就是賽揚M 1.2G，是非常好的產品。我購買後放在庫中，壹個季度只賣了1000個CPU。第壹季度英特爾問我還有沒有三萬。妳想要嗎？我想要更多！因為他給我的價格是48美元，我覺得筆記本電腦CPU到48美元就沒什麽好擔心的了。更別說是好產品了。50，000個48美元的CPU壹堆在圖書館裏，我就立即去和準系統制造商談了談。本來壹個準系統的市場價是250-260美元，但是我突然砍到了265，438+00美元，因為我下到了5萬個準系統。接下來我要去找屏幕了。那時候歐美已經不要14寸了。比如當時戴爾因為歐美聖誕銷售旺季已過，取消了廣匯和奇美的幾萬塊屏幕。我說這個東西不錯，國內14寸液晶筆記本是主流，就去找他們談價格。當時的液晶屏都是140-150左右。後來談了85美元，我壹下子下了5萬單。然後去日立說硬盤。我說我要5萬，妳馬上給我供貨。價格是多少？我只需要壹個30G的硬盤。他不是說主流是40G嗎？我說壹般學生30G硬盤不夠用？就這樣，日立又給了我10美元。CPU便宜了近40美元，準系統便宜了近50美元，液晶屏便宜了近60美元，加上硬盤，所以我比競爭對手便宜了160美元，我們通過管理和渠道創新節省了10%以上，所以他們賣6999元，所以我可以賣4999元，因為我的成本沒有他們高。5萬臺筆記本每臺賺800元，5萬臺筆記本壹下子就是4000萬，產品壹上市就受到消費者的好評。這是壹個典型的按供給生產的例子，告訴市場反著做。
為了進壹步闡述他的“按供給生產”理論，吳海軍以撲克牌為例，提出了“炸彈理論”。他說，其實有時候就像打牌壹樣。就像玩“快”壹樣。我抓不到第三個孩子，也抓不到兩個第三個孩子。那是最弱的，但是我能抓到四個第三的孩子而且是炸彈。所以神舟的產品往往抓四個“小三子”在手上，壹打出來就是市場上的炸彈，然後壹群人傻傻的說，妳怎麽賺錢？我說我發財了。所以我經常在市場上扔炸彈。第壹季我扔了4999個炸彈，第二季扔了3999個。神舟擅長抓供應和生產的四個“小三子”，形成炸彈，不斷扔炸彈，轟炸市場。
按供生產看似簡單，但實際操作起來並不簡單，必須具備五個方面的強大實力。首先，我們需要對市場有壹個準確的認識，否則，我們做了壹個我們認為賣的很好，在市場上賣不出去的東西怎麽辦？這種認識應該完全站在消費者的角度，花言巧語的把戲不會長久。其次，是對技術的掌握。壹方面是通過技術的發展來把握產業趨勢，因為這是壹個技術驅動的產業。另壹方面，通過自主研發來配套和快速反應速度，具備自主研發能力，如果上遊不給我供貨，我就自己做，或者改裝。比如我們以前有12寸的寬屏產品，我拿到了IBM取消的38000多塊12寸標準屏。我該怎麽辦？我們有能力獨立開發模具。如果換個面框，馬上就變成12寸標準屏了，只需要壹個月。第三，對供應鏈的理解和把握。妳抓到了“三個兒子”，最後只抓到了三個，還是漏了壹個，還是不能形成炸彈。這需要對供應鏈有很強的理解和把握。第四，資金實力雄厚。現代高科技產業是壹個大型產業。沒有強大的資金實力支撐，就無法把握供應鏈。第五，強大可控的渠道。計算機市場是壹個快速變化的市場。沒有強大、可控的渠道，就無法及時應對市場變化。價格極低，東西又很好，所以消費者經常說買神舟就像尋寶壹樣，經常會額外得到寶貝，因為都是賣不出去的很好的東西，最後給我們的價格是最低的。根據對消費市場最準確的理解，把上遊資源轉化為讓消費者驚喜的產品最快的方法就是神舟的成功。
正是通過以上四項創新，神舟每臺電腦才能比競爭對手低20%-40%，從而取得驚人的增長速度。吳海軍自豪地說，神舟還是馬平川的時候就進入了筆記本電腦市場。有人說競爭激烈，我沒感覺到。我只是覺得發生關系比較痛苦，其他都不困難。2005年短短壹年時間，神舟筆記本銷量翻了三四倍。在零售市場，神舟筆記本是當之無愧的市場份額第壹的品牌。2001年8月26日，神舟電腦第壹臺整機下線，標誌著神舟電腦正式進入電腦市場；
2002年，憑借“4888，跑四個，扛回家”的央視廣告，月銷量迅速突破2萬臺。央視評價:神舟壹年走完了其他品牌六年的路；
2003年，神舟電腦進軍筆記本市場，首款5999元筆記本電腦發布，掀起“千元筆記本風暴”；
2004年，神舟筆記本電腦銷量迅速躍居國產品牌前三；
2005年，神舟筆記本月銷量突破3萬臺，中國筆記本零售市場份額升至聯想之後第二；
2006年，神舟電腦國際業務拓展實現快速發展，中標聯合國1.5萬臺全球采購訂單；
5438年6月+2007年10月，神舟電腦發布最新自主研發成果——唐朝平板PC，榮獲2007年國際創新工業設計獎“紅棉獎”；
5438年6月+2007年2月，據統計，神舟電腦銷售了近1萬臺電腦產品，在中國本土品牌中排名第二。
2008年全年銷量為654.38+0萬臺。
2009年目標銷量為654.38+0.5萬臺。
神舟電腦的快速發展得到了各級政府的支持和高度評價，先後榮獲“中國守合同重信用”、“中國電子信息百強企業”、“廣東省民營企業百強”、“廣東省名牌產品”、“深圳市信用示範企業”、“深圳市最具人才成長價值企業”等稱號。2006年和2007年，神州品牌被授予中國品牌稱號。
神舟電腦2009年中國建設銀行深圳分行國際業務合作夥伴
神舟電腦第二屆深圳進出口信用AAA級企業
神舟電腦廣東發展銀行2009年優質客戶
神舟電腦阪田街獲得2009年徑賽杯足球賽第三名。
神舟電腦用戶最喜歡的IT民族品牌。
2009年神舟電腦電子信息百強企業