對於高管激勵現狀的分析，將主要從激勵水平、激勵結構和激勵基礎三個部分入手。
壹，激勵水平的三大失衡
目前，國內市場經濟機制尚未完全成熟，這給高管激勵水平的取向帶來了壹定的約束，而這些約束在不同的緯度有不同程度的影響。
1，高管激勵水平與宏觀經濟發展水平的不平衡
長期以來，由於政策的限制，國內企業高管的收入水平與普通員工差距不大。20世紀90年代末開始，在長期偏離經濟發展不平衡水平後，高管收入水平迎來高速增長的回歸過程。據統計，從1998到2003年，上市公司高管收入年均增速接近30%，大大超過宏觀經濟增速。
2.高管激勵水平與企業發展的不平衡。
高管的激勵水平受到政策、市場、企業等因素的制約，使得高管的激勵水平與企業的發展沒有很好的正相關關系，而與企業的性質和管理機制有很大關系。
根據2003年上市公司高管收入的分析數據可以看出，國有企業的高管收入明顯低於其他企業。
同時，根據2003年1278家上市公司的統計，高管最高年薪與公司稅後利潤之間存在正相關關系，但相關系數小於0.2。其影響程度值得我們思考，即激勵水平與企業的經營成果和發展並不密切相關。
3.高管的激勵水平和貢獻之間的不平衡。
高管激勵水平和貢獻可以分為兩個層次，壹個是企業之間的貢獻比較，壹個是企業內部的貢獻比較。
高管的貢獻應該與企業的經營業績正相關。然而，從1000多家上市公司披露的信息中，我們不難發現，壹些虧損公司的高管漲幅最大，而壹些盈利公司的收入卻很低。以兩市每股收益最高的航天信息(600271)為例，公司2003年業績達到241萬元，但前三名高管的年收入總和僅為64.32萬元，人均收入超過22萬元；相反，2002年，科龍電器虧損，但其高管最高年薪高達654.38+0.2萬。(數據來源於公司年報分析)。因此，影響企業間貢獻比較的因素非常復雜，包括規模、行業、戰略、文化、機制甚至人的因素。
企業內部的貢獻比較主要針對不同的高管，選取董事長、總經理、監事三類人員。我們可以得到以下三類人員年薪和收入的比例。
單純從數據結構分析，在高管激勵水平上，企業內部的貢獻比企業之間的貢獻更合理，但如果進壹步研究，董事長在當前企業管理中發揮的作用是否等同於其激勵水平？這需要打個問號。
二，激勵結構的三大矛盾
高管的激勵結構可以分為三個層次，第壹層次是物質激勵和精神激勵，第二層次是現金激勵和非現金激勵，第三層次是短期激勵和中長期激勵。但是在這三個層面上，都有明顯的不足。
1，精神動力不足
企業高層管理者的需求處於馬斯洛需求三角形的上半部分，是壹類深深著迷於身份認同和自我實現的人。但目前，我國對企業高管進行精神激勵的實踐非常匱乏。
在國企，壹直有“國企領導就是壹張紙”的說法。壹紙任命書可以讓壹個人在壹天之內成為大企業的高管，壹紙調令也可以讓壹個高管壹夜之間離開自己奮鬥多年的企業。在民營企業中，家族式的管理方式往往是董事長的“壹言堂”，民營企業的職業經理人和高管往往因為“意見不合”、“利益沖突”、“外人”等因素而離職。在管理規範的外資企業中，國內職業經理人遇到了“玻璃天花板”，很少有達到高管級別的，但也只是曇花壹現。
2.現金比率失衡了
因為高管對企業的經營成果有重大影響，所以對高管的激勵結構壹般應該與企業的經營成果掛鉤，體現在激勵結構上，就是高管的收入很大壹部分是可變的，體現為獎金的形式，與企業的經營成果掛鉤。從下圖可以看出，2004年，獎金占美國CEO年現金收入的50%以上(97.5萬美元)，基本工資不到50%(90萬美元)。
另壹方面，在國內高管收入中，在民營企業和壹些市場化程度較高的行業，高管現金收入的固定與可變比例可以達到60: 40或70:30；在大多數企業中，高管的現金收入主要是固定收入，占比超過80%。高管的經營行為不是對企業負責，其行為取向的偏差與這種不平衡密切相關。
3、長期激勵失衡
從最後壹頁的美國CEO收入結構圖也可以看出，2004年，美國CEO的中長期收入占總收入的70%以上(565438+萬美元)。
反觀我國，2003年1200多家上市公司中，只有56家明確表示建立了中長期激勵機制；此外，80家公司明確提出建立中長期激勵機制。也就是說，約89.5%的上市公司仍以短期激勵為主，並未明確提出建立中長期激勵計劃。
是否實施長期激勵計劃
高管中長期激勵的失衡，直接給企業的“常青基業”願景帶來了負面影響。市場感嘆“百花齊放百日紅”，哪裏能找到“百年老店”？。
第三，激勵基礎制約了高管激勵的發展
高管激勵的水平和結構是好的。從上面的分析可以看出，問題和差距其實是顯而易見的，但是為什麽國內高管激勵的發展壹直沒有得到很好的解決呢？其實根本原因不是激勵本身，而是激勵的基礎！也就是說，由於種種原因，高管業績的衡量和評價並沒有得到很好的解決！
目前的市場狀況可以用以下不平衡的平衡來表示，這反映了目前國內企業的績效與激勵之間的現實差距。
第四，對高管激勵的現狀進行分析總結
從以上分析可以看出，目前激勵水平的定位和激勵結構的確定與高管承擔的責任和要求不壹致，與企業發展的需要不壹致，與高管自身的需要不壹致。產生這些問題的原因在於如何衡量高管對企業的貢獻，即組織績效考核跟不上。因此，要解決高管激勵問題，首先要解決高管激勵模式和高管業績評價方法的問題。