EVA是什麽？

經濟增加值(Economic Value Added，簡稱EVA)，又稱經濟增加值，是Stern Stewart &: Co .)的咨詢公司在1982提出並實施的壹套基於經濟增加值概念的財務管理體系、決策機制和激勵報酬體系。它是以稅後經營凈利潤和產生這些利潤所需的資本投資總成本為基礎的企業績效財務評價方法。公司每年創造的經濟增加值等於稅後凈營業利潤與總資金成本的差額。資本成本包括債務資本成本和權益資本成本。目前，以可口可樂為代表的壹些世界知名跨國公司，大多采用EVA指標來評價企業績效。從算術上講，EVA等於稅後營業利潤減去債務和股權成本，也就是扣除所有成本後的剩余收益。EVA是對真實“經濟”利潤的壹種評價，或者說是指凈營業利潤高於或低於投資者以相同資本投資於其他具有相似風險的證券的最低回報。(1) EVA是股東衡量利潤的壹種方法，資本成本是EVA最突出和最重要的方面。在傳統會計盈利的條件下，大多數公司都是盈利的。然而，許多公司實際上是在損害股東的財富，因為利潤小於總資本成本。EVA糾正了這壹錯誤，明確指出管理者在使用資本時必須付出代價，就像支付工資壹樣。考慮到包括凈資產在內的所有資本成本，EVA顯示了企業在每個報告期內創造或損害的財富價值。換句話說，EVA就是股東定義的利潤。假設股東希望獲得65，438+00%的投資回報率。他們認為，只有當他們的稅後營業利潤份額超過資本的65，438+00%時，他們才“賺錢”。在此之前，壹切都只是為了達到企業風險投資可以接受的最低回報。(2) EVA使決策與股東財富壹致。斯坦斯特公司提出了EVA衡量指標，以幫助管理者在決策過程中應用兩個基本的財務原則。第壹個原則是，任何公司的財務指標都必須是股東財富最大化。第二個原則是，公司的價值取決於投資者的利潤是否超過或低於資本成本的預期水平。根據定義，EVA的可持續增長將增加公司的市場價值。這種方法在實踐中對幾乎所有組織都非常有效，從初創公司到大型企業。目前EVA的絕對水平並不能真正起到決定性的作用。重要的是EVA的成長。正是EVA的持續增長，給股東財富帶來了持續的增長。EVA系統的4M's公司提出的“四個M”的概念最能說明EVA系統，即評價指標(測量)、管理系統(管理)、激勵系統(動機)、觀念系統(心態)。(1)衡量)EVA是最準確的業績衡量指標，可以隨時對公司業績做出最準確、最恰當的評價。在計算EVA的過程中，首先對傳統的收益概念進行壹系列的調整，以消除會計操作帶來的異常情況，使其盡可能符合真實的經濟情況。例如，GAAP要求公司將R&D費用計入當年成本，即使這些R&D費用是對未來產品或業務的投資。為了反映R&D的長期經濟利益，我們將R&D費用作為當期的壹次性成本從利潤表中剔除。在資產負債表上，我們做出相應的調整，將R&D費用資本化，並在適當的時期進行攤銷。資本化的R&D費用必須支付相應的資本費用。斯坦斯特已經確認了超過160項對GAAP收入和資產負債表的可能調整。這些措施涉及許多方面，包括存貨成本、貨幣貶值、壞賬準備、重組費用和商譽的攤銷。盡管如此，在保證準確性的前提下，也要兼顧簡單性，所以我們通常建議客戶公司采取5-15調整措施。我們會根據每個客戶公司的具體情況，確認那些真正能提升公司業績的調整措施。基本評價標準包括:調整能產生重大變化，有確切的可用數據，這些變化能被非財務主管理解。最重要的是這些變化可以對公司的決策產生很好的影響，還可以省錢。(2)管理)EVA是衡量企業所有決策的單壹指標。公司可以將EVA作為全面財務管理體系的基礎，該體系涵蓋指導運營和制定戰略的所有政策、方法、流程和衡量指標。在EVA體系下，管理決策的各個方面都包含在內，包括戰略規劃、資本配置、並購或剝離的估值、制定年度計劃，甚至日常運營計劃。總之，增加EVA是壹個超越壹切的公司最重要的目標。更重要的意義上，成為EVA公司的過程是壹個揚棄的過程。在這個過程中，公司會丟棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理者做出錯誤的決策。比如，如果公司的既定目標是凈資產收益率最大化，那麽壹些高利潤部門就不會太積極投資，即使是壹些有吸引力的項目，因為怕收益受損。相反，業績不佳的部門會積極投資幾乎任何東西，即使這些投資的回報低於公司的資本成本。所有這些行為都會損害股東的利益。相比之下，統壹關註提高EVA將確保所有管理者為股東的利益做出正確的決策。EVA公司的管理者清楚地明白，增值的基本途徑只有三個:壹是通過更有效地運營現有業務和資本來增加營業收入；第二，投資預期收益率超過公司資本成本的項目；第三，通過出售對他人更有價值的資產或通過提高資金利用效率，如加快營運資金的運轉，加速資本的回籠，達到從現有經營中解放資本沈澱的目的。(3)激勵制度(激勵)現在很多針對管理者的激勵和報酬計劃過於強調獎勵，對激勵的重視不夠。獎金額度是高是低，是通過年度議價預算計劃確定的。在這種制度下，管理者最強的動力是制定壹個容易完成的預算任務，而且由於獎金有上限，他們不會超出預算太多，否則他們對來年的期望就會過高，甚至聲譽受損。EVA讓管理者為企業主著想，讓管理者站在股東的長遠角度看問題，得到和企業主壹樣的回報。斯坦斯特公司提出了現金獎勵計劃和內部杠桿收購計劃。現金獎勵計劃可以讓員工像企業主壹樣獲得報酬，而內部杠桿收購計劃可以讓員工和企業主的關系變得真實。我們堅信，人是根據報酬做相應的事情的。將EVA的增長作為激勵和報酬的基礎，是EVA體系旺盛生命力的源泉。因為EVA的增加最大化就是股東價值最大化。在EVA報酬制度下，管理者為自己謀取更多利益的唯壹途徑就是為股東創造更多財富。這種獎勵沒有上限。EVA管理者創造的越多，他們能獲得的獎勵就越多。事實上，在EVA體系下，管理者獲得的報酬越多，股東獲得的財富就越多。EVA獎金金額每年通過公式自動重新計算。例如，如果EVA值增加，下壹年的獎金將基於當前更高的EVA水平增長。不僅如此，我們還建議“儲蓄”壹定數額的額外獎金，分幾年支付。儲蓄獎金可以在EVA下降時產生“負”獎金，確保只有在EVA可持續增長時才會發放獎金。由於獎金沒有上限，與年度預算脫節，EVA經理更有動力進行全壘打而不是單打，在進行投資時會考慮長期回報。采用EVA激勵機制，最終推動公司年度預算，而不是保守預算限制的戰略方針。(4)思維定勢如果全面推行EVA制度，EVA財務管理制度和激勵獎勵制度將會給公司的企業文化帶來深刻的變化。在EVA體系下，所有的財務運作職能都建立在相同的基礎上，為公司各部門的員工提供了壹個相互溝通的渠道。EVA為各分公司之間的交流與合作提供了有利條件，建立了決策部門和運營部門之間的溝通渠道，消除了部門之間，尤其是運營部門和財務部門之間相互偏見和不信任的情況。這只是壹個例子。Harnischfeger公司首席財務官Francis。弗朗西斯·科爾比說，自從公司采用EVA以來，管理層沒有拒絕過壹個可行的資本投資要求。生產經理明白，如果新投資項目的收益低於資本，他們的獎金就會受到影響，所以他們不會為了讓項目通過而故意誇大項目的預期收益。實際上，EVA是壹個公司治理體系。這個系統自動引導所有的管理者和普通員工，鼓勵他們為股東的最大利益而工作。EVA制度也有助於決策權的有效下放和分散，因為它使每壹個管理者都對創造價值負責，並為此對他們進行獎勵或懲罰。將EVA寫入企業文化的關鍵是使其成為報告、規劃和決策的共同焦點。這需要以下兩點。首先，因為EVA是衡量所有生產要素的指標，所以人們必須認識到EVA可以而且必須處於高於其他財務和經營指標的地位。如果EVA只是作為許多其他業績指標的附加衡量指標來實施，那麽混亂且可解的復雜局面將繼續存在。其次，在決策過程中必須采用EVA指標。在這方面，我們有相當豐富的實踐經驗。我們可以根據具體情況協助客戶公司將EVA應用到廣泛的決策活動中，並在許多重要程序中使用這些方法，如制定預算和戰略方針。我們還可以設計很多員工培訓的典型例子來講解。EVA如何幫助公司創造財富？經濟增值法體系可以顯著降低經營和財務風險，使投資者更好地衡量收益的數量和可持續性。在所有財務評價標準中，最能體現股東權益增值的。“瑞信第壹波士頓”的經濟增加值不僅致力於股東權益增值的管理，還幫助投資者和管理者衡量、觀察和理解影響公司業務的積極或消極的內在價值因素。——所羅門聯邦“作為壹個價值投資者，我們尋求的是壹種以經濟增加值為核心衡量資本合理使用的管理模式，壹種以經濟增加值為基礎的回報超過資本成本的關鍵運行機制。”Oben Harmo的EVA(經濟增加值)可以幫助公司管理者創造更多的財富——為股東、客戶、員工和自己。我們通過指導建立基於經濟增加值的財務管理體系和員工激勵機制來做到這壹點。我們的經濟增值計劃已在全球300多家企業中得到廣泛應用，並在公司的經營業績、發展勢頭和市場表現方面不斷取得顯著成功。(1)經濟增加值改變行為。難道只有引入像經濟增加值這樣的新的業績考核標準，才能提高公司的發展水平嗎？顯然不是。很多人認為經濟增加值只是壹個業績評價標準，其實遠遠不夠。只有管理者和員工真正改變自己的行為，才會有績效的提升。他們應該站在主人的角度思考和行動，接受獎勵。他們必須有權衡決策的自由，但也必須有負責任的態度。他們應該小心地使用他們的資本，但當有好的投資機會時，他們必須果斷。他們不僅要時刻保持憂患意識，還要有長遠的眼光。總之，管理者和員工都需要壹種全新的公司治理結構，在這種結構中，每個人都自強不息，自我約束，自我提高:這種機制更能適應瞬息萬變、去中心化的時代要求；它源於自身需要而非強大的外部幹擾。這些都是采用經濟增值機制帶來的深刻變化。(2)經濟增加值考慮了資本成本，消除了會計失真。首先，經濟增加值提供了更好的績效評價標準。經濟增加值使管理者能夠做出更明智的決策，因為經濟增加值需要考慮所有資本的成本，包括股權和債務。這種資本成本的概念使管理者能夠更加勤奮和明智地使用資本來迎接挑戰和創造競爭力。但是考慮資金成本只是第壹步。經濟增加值也糾正了誤導管理者的會計曲解。在目前的會計方法下，管理者在創新、發展和品牌建設方面的努力會減少利潤，這使得他們盲目擴大生產和促進銷售以提高賬面利潤，沒有辦法升級公司制度。管理者提高財務杠桿來粉飾賬面的投資收益。斯坦斯特列舉了160多種不能真實反映公司發展的會計處理方法，但我們只糾正影響公司成員行為的會計問題，不觸及關於利潤結算的純會計理論。我們根據客戶需求制定明確的經濟增加值計算方法，通常只調整5到15具體科目。有了這種定制化的經濟增加值衡量標準，管理者將不再做傻事來虛增賬面利潤，他們可以更自由地進行激進投資，以獲取長期回報。只有當妳真正明白經濟增加值的目的是優化行為，妳才能抓住經濟增加值的本質。(3)經濟增加值綜合衡量要素生產率。經濟增加值之所以能成為壹個突出的衡量指標，是因為它采用了核算資本成本和消除會計失真的方法。經濟增加值扣除必要的要素支出以提高收益，真實地評價公司的發展，從而準確全面地衡量要素生產率。經濟增加值已經成為所有公司最好的“平衡計分卡”，也是管理者權衡利弊做出正確選擇的指標。(4)經濟附加值幫助妳更好的權衡利弊。人們經常面臨的選擇是:以較低的價格大量購買原材料是否劃算？這樣降低了單位成本的同時降低了庫存周轉率；還是小批量生產，加快機器運轉頻率？這將減少庫存，但增加單位生產成本。其他選擇與宏觀管理問題有關。增加市值或利潤率會有好的回報嗎？什麽是合適的合並價格？像這樣的問題很難給出明確的答案，因為會涉及到利潤上升、資產回報率下降等問題。經濟附加值幫助妳在決策時綜合權衡利弊，將資產負債表和損益表結合起來，結果就是增加經濟附加值。(5)避免為了獲得年度獎勵而忽視年度激勵計劃的長遠發展，通常會對長期激勵計劃造成損害，因為它多是基於年度業績的評價，對來年的獎勵沒有影響。為了消除這種短視行為，開闊決策者的視野，我們把“獎金儲存”或“獎金池”作為獎勵制度的重要組成部分。正常範圍內的獎金是隨著經濟增加值的增長每年發放給員工的，但超常獎金是以後儲存發放的，經濟增加值下降時會取消。當管理者意識到如果經濟增加值下降，儲存的獎金將被取消，他們將不再盲目追求短期利益，而忽視潛在的問題。獎金儲存也有利於留住人才。即使在經濟周期中，它也能提供穩定的收入。同時，公司裏的人才要想離開，必須放棄儲存的獎金，這樣就給了他們壹副金手銬。(6)確立資源有效配置的原則我們的經濟增值激勵計劃之所以如此重要，原因之壹就在於它深刻理解了資源配置有效性被破壞的關鍵。目前大部分公司都是用現金流量折現分析法來審核項目計劃，理論上挺好的，但實際上往往行不通。因為實現現金流目標對管理者來說沒有實際的好處，他們不會真正保證項目預期現金流的實現。了解到這壹點，公司高層會派出強硬的主管，對項目經理的現金流預期進行強有力的解釋。主管不停地問問題，項目經理卻生氣地反駁。這樣壹來，整個項目預算過程就充滿了相互欺騙。(7)讓資本得到有效利用。我們的經濟增值激勵計劃徹底改變了決策環境。資本成本概念的引入使管理者能夠更合理地使用資本。管理者願意提高資本利用效率，因為資本利用是有成本的。管理者意識到，如果達不到經濟增加值的預期增長目標，他們就會吃虧。他們不會為增長目標討價還價，由於資本成本，管理者會更明智、更謹慎地使用資本，因為資本成本與他們的收入直接掛鉤——這將影響每壹個決策。EVA的缺陷及改進建議。EVA指標的歷史局限性EVA指標屬於短期財務指標。雖然使用EVA可以有效防止管理者的短期行為，但是管理者在企業中是有壹定任期的。為了自己的利益，他們可能在任期內的每壹年都只關心EVA。然而，股東財富的最大化取決於企業在未來時期創造的經濟增加值。如果僅以實現的經濟增加值作為業績評價指標，企業管理者會從自身利益出發，缺乏維持或擴大市場份額、降低單位產品成本、投資必要的R&D項目的積極性，而這些措施是保證未來企業經濟增加值持續增長的關鍵因素。從這個角度看，市場份額、單位產品成本和R&D項目投資是企業的價值驅動力，是衡量企業業績的“先行”指標。因此，在評價企業管理者的經營業績和確定其薪酬時，不僅要考慮當前的EVA指標，還要考慮這些領先指標，從而激勵管理者使其決策行為與股東利益保持壹致。同樣，在使用EVA分析證券時，也要充分考慮這些影響企業未來EVA增長動力的先行指標，從而盡可能準確地評估股票的投資價值。2。EVA指標信息含量的局限性EVA用於業績評價時，EVA體系對非財務信息重視不夠，無法提供產品、員工、客戶、創新等非財務信息。這讓我們很容易聯想到平衡計分卡(BSC)。考慮到EVA和BSC的優缺點，可以將EVA指標與平衡計分卡相結合，創建壹種新型的“EVA綜合計分卡”。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵財務指標和非財務指標與衡量企業價值的EVA緊密聯系在壹起，形成壹條貫穿企業各個方面和層次的因果鏈，從而形成壹種新型的“平衡計分卡”。EVA被置於綜合記分卡的頂端，是平衡記分卡因果鏈的最後壹環。企業的發展戰略和業務優勢都是為了EVA增長的總體目標。EVA的增長是企業的首要目標和成功的標準。在這個目標下，企業和部門的經營計劃不再特立獨行，而必須融入到改善EVA的過程中。在這裏，EVA就像記分卡上的指南針，所有其他戰略和指標都圍繞著它運行。3.EVA指標形成原因的局限性EVA指標下的壹種經營評價方法純粹反映企業的經營狀況，只關註企業當前的經營狀況，並不反映市場對公司整個未來營業收入預測的修正。短期內，公司的市值會受到經營業績以外的諸多因素的影響，包括宏觀經濟狀況、行業狀況、資本市場的資金供給等諸多因素。在這種情況下，如果只考慮EVA指標，有時會有失偏頗。如果將股價評價與EV指數相結合，將準確反映公司的經營業績及其發展前景。首先，采用EVA指標後，經營業績的評價更能反映公司的實際經營情況，即股票價格更能反映公司的實際情況。其次，兩者的結合可以有效地將經營評價方法和市場評價結合起來，準確地反映高級管理人員的經營業績。EVA如何幫助公司治理(1)什麽是公司治理？公司治理是指明確企業存在的根本目的，設定經營者與所有者(即股東)的關系，規範董事會的組成、職能、職責和工作程序，強化股東和董事會對管理層的監督、考核和獎勵機制。簡單來說，公司治理機制就是公司的“憲法”。本質上，公司治理很重要，因為它直接影響投資者(包括國家和個人)是否願意把錢交給管理者。它是企業籌資過程中的壹個至關重要的因素。(2)如何利用EVA強化公司治理機制EVA的經濟增加值的本質是企業經營產生的“經濟”利潤。相對於企業的“會計”利潤，EVA——經濟增加值的概念認為，企業占用的股東資本也是有成本的，因此在衡量企業績效時必須考慮股東資本成本。EVA的本質是股東評估企業管理水平和進行投資決策的最佳工具，也是企業管理者加強公司戰略、財務管理、衡量員工業績和設定獎懲機制的最佳武器。如果說公司治理是企業的“憲法”。那麽EVA就是股東執行憲法的“警察”，是企業經營者衡量自身和員工工作的“標尺”，是實現全面戰略和財務管理的“操作手冊”。公司治理的關鍵是統壹企業經營者和所有者的利益，即把企業的“內部人”變成股東的“自己人”。這就要求股東和經理在衡量經理的業績和制定其激勵機制時有相同的語言和標準。EVA是最好的手段。首先要明確企業存在的根本目的，就是為股東創造最大的經濟價值。換句話說，企業應該用籌集的資金創造高於資本成本的附加價值。這為企業的管理活動設定了目標，提供了衡量標準。公司的董事會和管理層可以把EVA的增加作為核心規劃工具。第二，企業的管理者可以把EVA作為戰略和財務管理的壹個很好的工具。由於EVA綜合反映了公司的經營活動，管理者可以通過對EVA驅動杠桿的分析和調整，有效地制定企業的經營戰略和財務管理計劃。例如，企業可以通過加快資金周轉來提高資本回報率；或者通過調整資本結構來降低資金成本。第三，企業的股東和管理層可以利用EVA來制定對經營者和員工的激勵和報酬制度。因為EVA比會計方法更真實地反映了企業管理的經濟績效。通過EVA管理體系，可以設計出真正有效的激勵機制，將企業管理者和員工的利益與股東的利益完全統壹起來。只有這樣，才能把企業的“內部人”變成股東的“自己人”。最後，股東和管理者可以通過EVA基礎知識培訓，加強員工溝通和管理，改善企業文化。企業管理者也可以把EVA作為與投資者溝通的最佳語言。