世間萬物無論有無生命都有生命周期，企業也不例外。企業生命周期就像壹雙無形的巨手，時刻控制著企業的發展軌跡。企業戰略理論早在20世紀60年代就由美國學者h·揚索夫提出。在我國，企業戰略的研究和應用還處於起步階段，循環經濟理論的研究領域還是空白。通過研究，結合筆者收集整理的1400多個企業案例，經過反復分析，最終將這些變化規律整理成文字，作為經驗供大家參考。
周期為12年的變化規律。
壹般來說，企業生命周期的變化規律是壹個長周期，周期為12年。由四個不同階段的小時期組成，每個時期為3年。如果進壹步劃分，壹年中的12個月可以劃分為四個微周期，每個周期為3個月。這個規律的行業特征並不明顯，適用於各種行業甚至大部分商業現象。
以上所說的是企業生命周期變化規律所反映的共同特征，也可以稱之為壹般規律。壹般來說，企業的發展是隨著不同的循環階段而改變其運行軌跡的。因為不同的企業有不同的生命周期，不同的生命周期反映了不同的變化特征。它們雖然有共同的規律，但在四個不同的循環階段有不同的變化，發展軌跡也不同。作者將這些不同的特點歸納為以下三個變化:
1.普通型。周期性操作序列:
上升期(3年)→高峰期(3年)→平穩期(3年)→低潮期(3年)
普通的變化是最常見的。據筆者統計，約60%的企業屬於這種變化。它的四個小周期都比較穩定，沒有大起大落。變化壹般的企業，即使經營業績壹般，只要在低潮期不出現大的投資失誤，壹般也能順利度過四個小周期的循環。
2.落地型。周期性操作序列:
上升期(3年)→高峰期(3年)→低谷期(3年)→平穩期(3年)
起伏的變化比較復雜，很難掌握，屬於起伏的類型。有這種變化的企業比例占20%左右。它的軌跡在周期轉換的過程中突然發生劇烈的變化，直接從波峰跌到波谷。在周期的這個階段，企業的經營者普遍被眼前的輝煌所迷惑，誤判形勢，竭力擴張投資規律，準備大打出手。不知道這種投資決策失誤導致了之前的壹切努力前功盡棄，甚至全軍覆沒。
筆者有這樣壹個案例:1996，壹個廠長問我關於投資的問題。在咨詢的過程中發現，他的企業屬於大起大落型，經營周期即將發生變化。所以我直言不諱，向他指出危機就在眼前。不要盲目投資，否則會血本無歸。但這位近年來賺得盆滿缽滿的廠長不肯錯過這個發財的機會，繼續擴建工廠，進口設備。可惜他是對的，損失慘重。
大起大落的企業要居安思危，必須謹慎面對未來。正如IBM總裁郭士納所說，“只有當我們總是害怕的時候，長期的成功才有可能。不要驕傲地回頭看過去讓我們成功的戰略，而要看看什麽會導致我們未來的衰落。這樣，我們可以專註於未來的挑戰，讓我們保持足夠的求知欲和靈活性，以開放的心態學習。”
3、暗型。周期性操作序列:
下降期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平穩期(3年)
名字叫暗，寓意隱藏的意思。發生這種變化的企業，與上述兩類變化相比，其經營周期的上升期少了壹個，下降期多了壹個。這說明在12的四個小周期的循環中，這類企業的發展機會少了三年，而衰退階段多了三年。這類企業的比例在20%左右。
如果壹個正常的企業處於低迷狀態長達六年，不僅民眾士氣低落，企業的決策者也面臨著嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者容易出現以下兩種心態:壹是完全悲觀失望，對未來失去信心，不想做出任何努力，任由企業自生自滅；另壹種，出於孤註壹擲的賭徒心理，極力擴大投資，采取破釜沈舟、最後壹搏的方式挽救敗局。這種急功近利的做法不僅於事無補，反而會在陷阱裏越陷越深。所以現階段，以上兩種策略是不夠的。
暗改企業雖然有很多劣勢，但也有獨特的優勢。在經歷了落潮和低潮兩個小循環階段的低級循環後，它的運行軌跡突然發生劇烈變化，直接從低谷沖向高峰。針對這壹變化，企業決策者應該權衡利弊，揚長避短，充分利用這壹優勢，化劣勢為有利因素。"塞翁失馬，焉知非福。"。企業處於低潮是不利的，但從另壹個角度看，這段時間也給企業提供了壹個休養生息、調整投資組合、采取相應戰略調整、註重中長期投資的大好機會。
找到自己的企業類型。
以上三種不同類型的企業生命周期變化規律，讀者可以自行參考。根據企業發展時間的不同，我們可以用四年來定位自己的類型:1991，1994，1997，2000，大致可以分為以下五類:
1.壹個企業的發展時間超過12年。如果在1991年進入上升期，在1994年進入高峰期，在1997年進入平穩期，在2000年進入低潮期，就可以從12年這四個小循環周期推斷出來。其他類型的企業等等；
2.發展時間為10-12，即1991-1994之間創辦的企業。如果在1994進入上升期，在1997進入高潮期，在2000進入。這類企業要特別註意2000年直接從高峰跌到低谷的變化特征，這是識別大起大落企業的唯壹標誌。低潮期的盲目擴張導致企業破產，這是大起大落企業最大的潛在危機。
3.如果壹個成立於7-9年，即1994-1997之間的企業，在1997進入衰退期，2000年進入低潮期，可以推斷是壹個變化灰暗的企業，2003年進入高峰期。識別這類企業主要有兩個特征:企業處於不景氣狀態6年；直接從低潮到高峰。灰暗企業生存發展的關鍵是采取緊縮策略度過前兩個周期的低迷期，這樣才能有壹個光明的未來。需要註意的是，如果壹個企業在1997之後進入上升期，2000年進入高峰期，2003年進入平穩期，這樣的企業還是普通企業。
4.創業時間在6年左右，即1997-1998創辦的企業，根據近2個周期可以推斷出是哪種變化的企業。如果創業後很低迷，2000年突然上升到壹個頂峰，可以稱為壹個灰暗的企業；如果是創業後進入上升期，在2000年達到頂峰，可以推斷是普通變化的企業；
5.創業不到3年的企業，沒有之前的周期可以證明，很難判斷，只能根據當前企業的實際情況和我的研究經驗來判斷。如果2000年以後創立的企業處於低谷，很可能是普通的，下壹個周期在2003年進入上升期；如果處於穩定期，可能屬於有起有落的企業。這裏就不贅述了。
筆者認為，大部分企業的發展周期可以緊密配合這壹規律，但不排除某個時間的誤差，就像價值規律也有振蕩壹樣。當然，也有少數特殊現象，如企業持續發展或蕭條10年，與企業先天素質和後天發展環境密切相關。對於這些企業來說，小周期內還是有高峰期和低谷期的。可持續發展的企業可以整體采用發展型戰略，但在每個周期階段進行相應的戰略調整。10年壹直處於低迷狀態的企業，壹般采取緊縮策略，在每個周期階段進行相應的戰略調整。
找出企業生命周期變化的壹般規律，然後參考三種不同類型的變化特征，對號入座，識別自己屬於哪種類型的變化企業，然後根據定義的時間計算出企業每個周期的時間段。最後，根據這些數據，將企業生命周期各階段的發展軌跡繪制成圖表，以供參考。
撤退比進攻更有效。
應根據不同的周期采取不同的策略，使企業的整體戰略更具前瞻性、針對性和可操作性。根據對戰略起點的偏離程度，企業的總體戰略可以分為以下三種:發展型、穩定型和緊縮型。
1.發展戰略，又稱進攻戰略。要使企業在現有戰略的基礎上向更高層次發展，戰略應選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，持續6年。
2.穩定策略，也稱防禦策略。使企業在戰略期的預期經營狀況基本維持在戰略起點的範圍和水平。我們應該選擇在企業生命周期變化階段的穩定期實施這壹戰略，時間為3年。
3.緊縮策略，又稱撤退策略。是指企業從已有的戰略基礎層面收縮後退，偏離戰略起點的戰略。收縮戰略應選擇在企業生命周期變革階段的低潮期，時間為3年。
在上述三種策略中，可以說所有的企業都不想采取緊縮策略，因為這與他們的意願背道而馳。許多企業寧願采取發展戰略而不是收縮戰略，即使在時機還不成熟的時候。其實從戰略角度來說，有時候戰略撤退比進攻更有效。為了生存和發展，企業必須把這兩個戰略放在同等重要的戰略位置。
根據筆者整理的案例，大約80%的企業是因為在低潮期采取發展戰略而失敗的。這些廠長經理們都感嘆道:“沒想到幾年前辛辛苦苦創建的產業，壹兩年就毀了。經營企業真的很難！”現在中小企業經營者非常容易走入壹個誤區，認為企業只要做大做強就能生存發展。在這種經營理念的指導下，我們采取盲目擴張的發展戰略。在企業生命周期的高峰期，會取得壹定的成績，壹旦進入低潮期，則正好相反，後果不堪設想。低潮期是周期性停電的產物，是必然的發展趨勢。只有選擇最佳時機，企業戰略才能成功。這就是應用循環策略的目的。