我公司實施動態成本管理的具體做法是將項目成本管理的過程控制分為事前控制、事中控制和事後控制三個階段。
1.預控制階段
1.1完善組織機構，明確崗位職責。
形成了公司的組織領導體系——項目經理部。公司總經理對公司總成本負責，總經濟師、總會計師對總經理負責。成立領導小組負責成本管理的具體事宜，經營部負責施工項目的成本管理，總經濟師負責。明確項目經理是施工項目成本管理的第壹責任人，並從去年開始在造價10萬元以上的施工項目中設立總經濟師，在成本管理上對項目經理負責。並由公司相關部室、人員組成項目考核小組，由施工管理部牽頭，以加強對項目成本核算的領導和監督。
建立項目成本管理體系和各級責任制。首先明確總經濟師是工程造價管理的負責人，對中標後的壹切經濟活動負責。其次，明確公司項目領導小組負責研究制定項目管理和成本核算的相關政策，監督、指導、檢查和考核項目管理部對公司制定的《建設項目管理辦法》的執行情況，分析、整理和審核項目管理部提交的成本分析和成本核算報告，對項目管理部人員進行業務指導和技能培訓；然後明確各項目管理部要建立自己的成本管理體系，建立健全各項規章制度和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理主體和履約主體，項目經理是成本管理的第壹責任人。為了對本工程的成本進行全過程的管理和控制，我們應認真執行《建設工程成本管理辦法》，建立適合本工程的成本核算崗位責任制，明確項目班子成員的作用、地位、職責和考核獎勵辦法，每月定期召開經濟活動分析會。找出成本管理中存在的問題，及時總結工作中的經驗和不足，並與管理人員的業績掛鉤，進行考核和獎懲，制定項目管理部的內部分配方案和相應的獎懲措施。
1.2工程項目成本管理措施。
為了加強項目成本的管理和核算，全面真實地反映項目成本，提高項目的經濟效益，我公司特制定了2001項目成本管理辦法。明確了項目成本管理的任務是:在健全的成本管理經濟責任制下，通過有組織、有系統地對項目的成本費用進行預測、計劃、控制、核算、分析等壹系列科學管理工作，以盡可能少的消耗，在預定時間和預定質量目標的前提下，完成項目，獲得應有的利潤，提高企業的經濟效益。規定工程造價實行目標管理，強調對工程造價的過程控制、核算和分析，加強工程竣工結算和考核，達到預期目的。
1.3建立工程合同交底制度。
在每個項目開始前或開始時，公司業務部將牽頭組織市場營銷部、工程部、業務部、品控部等相關部室就每個項目的招標情況、協議簽訂、工期、質量等向項目部進行詳細交底。
1.4項目經理部必須編制相應的成本預測報告。
沒有成本預測報告，公司不出具合同責任，成本預測報告的編制使公司和項目部對項目的成本、項目是否盈利、可以采取哪些措施扭虧為盈有壹個清晰的認識。只有做壹個預測，我們才能心中有數。
如某項目中標價格為31140138元，扣除支付給公司的管理費後的合同價格為26624818元，成本預測價格為27970277元，虧損1345459元。針對這種情況，項目部領導班子進行了認真的分析。找到原因後，項目部采取了以下對策:(1)加大工程招投標工作力度，對單項工程的所有服務進行招標，使人工費降低30萬元；對主要施工材料進行招標，減少材料費702924元。經過協商和周密部署，土方工程可降低工程造價2381.87元。在項目實施階段，如果合同履行過程良好，結算時可增加環保費247224元。通過對項目成本的預測和分析，可降低項目成本142876元，使項目部人員對項目成本有了清晰的認識，也為下壹步確定目標成本和項目成本的分解落實創造了條件。
2.在控制階段:
2.1確定目標成本之所以提出目標成本，是為了總結過去的經驗，吸取過去的教訓。比如2001完成的壹個項目，在實施過程中，由於目標成本不明確、崗位職責不明確、相關資料不全、成本賬目不清，表面上看成本控制得很細，實際結算項目卻虧損了300多元。
從這個角度來看，制定科學合理的控制目標是有效控制成本的關鍵。科學合理的目標是指通過項目管理部的努力可以達到的目標。應根據具體情況確定科學合理的目標，並在實施過程中及時與實際情況進行比較和調整，以確保目標的最終實現。
比如剛才說的工程，中標價格是3114065438元，合同金額是26624818元。通過成本預測和分析，我們確定本項目的目標成本為2634065438元，並運用量化的方法將這壹總目標進壹步分解為六個子目標。每個子目標又進壹步分解為人工費、材料費、機械費、場地費，落實到子項目工程負責人。每個人對項目的成本都有清晰的認識，目標明確，極大地調動了所有項目部人員的積極性和創造性，盡最大努力實現既定目標。
2.2生產要素的控制生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是加強人工費的管理，人工費約占工程造價的10%。控制好人工成本，可以在成本控制中起到重要作用。對通過招標確定的勞務價格，必須按照招標價格結算，必須嚴格控制數量；對於不易進行零聘用招標結算的項目，應嚴格零聘用簽認程序，明確零聘用簽認權限，並由總經濟師審核把關。其次，占工程造價70%左右的材料成本的控制，是能否有效控制成本的關鍵點。應從以下幾個方面進行控制:①主要材料價格實行招標。去年，我公司改進了項目采購招標的管理方法。公司成立了招標辦公室，所有項目都通過招標辦公室進行招標，使工作規範有序，減少了隨意性，有效降低了材料成本。去年通過招標降低了6 ~ 7%的材料成本。②不僅要控制材料價格，還要控制施工過程中的材料消耗，這也是壹個重要的方面，因為有些供應商看似單價很低，卻在數量上做文章，壹不小心也會出問題。如果有壹個項目，石灰粉煤灰碎石混合料計劃數量為52720噸，計劃成本價為42元/噸，而實際材料供應價格為37元/噸，本來可以降低成本，但結果是虧損23萬元，因為數量控制不利。
(3)驗收材料質量，材料質量也是影響成本的壹個因素。然後就是機械成本的控制。施工機械的選擇、進出場時間的安排以及在施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有嚴格控制生產要素，才能實現項目成本的最終控制。
2.3現場管理費的控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的費用，貫穿於整個施工過程，直至保修期滿。控制現場管理費應註意:①做好冬、雨季施工準備，防止自然環境突變影響施工；(2)嚴格按照施工規範、技術標準和質量要求施工。各專業應制定相應的操作規程，因不按操作規程操作而增加的工程費用，由實施責任人負責；③防止質量事故。質量事故會增加返工成本、停工成本、維修成本、事故處理成本等。比如某工程，雨水管道回填時，盲目趕進度，忽視回填質量。結果監理工程師下了停工令，導致停工兩天整改。“欲速則不達”增加了成本。④做好工程施工的預防和檢測工作。如及時監控工程質量，做好隱蔽記錄，成立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全和進度，做好預防工作。
2.4收支管理堅持“量入為出，以收定支”的原則。
2.4.1目前大部分項目都是單價合同，清單工程量只是名義上的。進場後，我們需要根據施工圖重新核實項目和數量，這就要求我們既要細心又要實事求是，因為這部分是項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加項目收益。每個項目的設計和施工的變化是不可避免的，這就要求負責這項工作的人員不僅要考慮技術要求，還要考慮經濟因素。往往有些變更很模糊，雖然能滿足施工要求，但是費用很難計算，因為沒有說明相關內容，但實際上這些費用是合理的。
2.4.3加強建設項目的索賠管理。建設工程索賠是壹門涉及面很廣的邊緣學科，集技術、經濟、法律、管理、會計、公共關系於壹體，也是壹門管理藝術。目前我們在索賠管理方面還比較薄弱，需要我們在這方面做出更多的努力。壹方面要認真研究合同文件，註意施工過程中各種資料的積累和分析；另壹方面，及時總結，發現工作中的不足，不斷改進。如果索賠工作做得好，還可以增加項目收入，提高企業的經濟效益。比如某項目，合同工期為7個月，由於各種原因導致工期延長11個月，索賠費用占工程結算的8.9%。如果證據不足，資料不全，合理成本就沒了，項目必然虧損。因此，做好工程索賠工作也是工程造價控制的內容之壹。
2.4.4合同中的計量支付應及時準確，並建立計量支付臺賬，可以增加現金流量，減少應收賬款。
2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結算要謹慎，嚴禁在收入不確定的情況下支出，現場管理費根據項目大小控制。
2.5建立成本會計報表報送制度。
加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。今年公司明確了運營部為成本管理的責任部門，統壹了項目人工、材料、機械、現場資金的科目格式和核算形式。項目經理部每月根據目標成本、預算收入、實際人工、材料、機械和間接費以及支付的管理費和稅金等填制報表，編制項目成本核算報告。次月10前上報公司主管部門，讓公司了解整個公司項目的成本。當項目成本出現較大波動時，及時組織相關人員幫助分析項目，找出原因，制定整改措施，有針對性地檢查和控制項目成本，提高企業經濟效益。
2.6實施成本管理獎罰制度。
對項目管理部進行績效考核。公司項目管理領導小組每月對項目管理部進行壹次全面的檢查和考核，並根據考核情況進行評分。得分達到70分以上的，獎勵月產值的0.3~0.5%。項目完成後，由公司領導小組對項目損益進行審核，由公司審計部門進行審核。等資金到位，質保期過了，公司在項目管理部兌現。
2.7開展經濟活動分析，總結經驗教訓。
有了成本提交系統，只是實現了對項目過程成本的了解，而沒有達到控制的目的。這就需要我們進行經濟活動分析，從報表上的預算收入和實際成本入手，對比人工成本控制、材料消耗的數量和價格、機械成本支出和其他費用，找出管理上的漏洞，完善制度。並且對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。
3.事後控制階段:事後控制主要包括工程竣工後的竣工驗收和結算。
3.1竣工驗收是竣工結算的基礎。只有在工程竣工驗收後，竣工結算才算完全結算，建設單位才會撥付工程款。然而，很多建設項目往往竣工了，竣工資料卻無法完成，以至於很多項目幾年後都沒有結算，制約了施工企業的發展。因此，在工程竣工並履行驗收手續後，盡快編制工程竣工文件也是成本控制的重要內容。
3.2工程價款結算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗工程造價過程控制的標準。工程完工後，應盡快結算，盡快完成與建設單位的結算手續，盡快償還工程款，有利於償還債務，降低內部經營成本，規避經營風險，獲得相應的利潤，取得良好的經濟效益。這就是我們項目成本過程控制的目的。否則項目完成後，沒有收入，只有成本支出，容易加大成本損失。
結論:近三年來，我公司越來越重視成本管理，按照事前控制、事中控制、事後控制三個階段對項目成本管理的過程控制進行管理，因為面對市場經濟的大潮，特別是我國加入WTO後，建築業面臨國際競爭的背景下，加強施工企業的成本管理，尤其是工程項目的成本過程控制顯得尤為重要和迫切。2002年，我們聯合項目管理部編制了《建築工程成本管理手冊》，指導項目的成本過程控制，增加了企業的經濟效益。改制三年來，我公司每年都完成了預期的利潤指標，公司各項管理工作和水平也上了壹個新臺階，為以後的發展打下了良好的基礎。
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