至此，經中國品牌資產評估中心評估，價值高達6543.8+049.07億元的三鹿品牌資產化為烏有。
反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發現，三聚氰胺只是造成三鹿悲劇的導火索，事件背後失控的經營風險管理才是真正的罪魁禍首。沈迷於規模擴張，高層管理者風險意識淡薄。
對於乳業來說，要實現產能的擴張，就要控制奶源。為了不失去對奶源的控制，三鹿有時會接受低質量的原料奶。據了解，三鹿集團在石家莊收奶時，對原料奶的要求比其他企業低。
對於奶源質量的要求，乳業普遍認為巴氏奶和酸奶對奶源質量的要求較高，其次是UHT奶，奶粉對奶源質量的要求較低，其次是冰淇淋等產品。所以，三鹿集團被奶粉困擾也就不足為奇了。
另外，三鹿集團打價格戰是為了提高銷量，擠壓產業鏈前端環節的利潤，沒有話語權。雖然三鹿銷售額從2005年的74.53億元激增到2007年的6543.8+0.03億元，但三鹿始終沒有將公司與上遊環節有效捆綁。所以上遊企業要想保住利潤，必然要犧牲奶源質量。
河北壹位退休的高級領導這樣評價田文華:“隨著企業的迅速擴張，田文華的頭腦開始發熱，出事在管理上。”危機管理不當導致風險失控。
2007年底，三鹿已接到偏遠農村的舉報，稱嬰兒食用三鹿嬰幼兒奶粉後，尿液中有顆粒。2008年6月中旬，我收到嬰兒患腎結石的信息，並去醫院治療。於是三鹿在7月24日委托16樣品到河北檢驗檢疫技術中心檢驗，8月1得到了令人心寒的結果。
同時，三鹿並未披露奶粉問題，但其原奶事業部、銷售部、媒體部分工合作，試圖通過奶源檢查、產品調換、加大品牌廣告宣傳等方式，在無形中阻斷三鹿與腎結石之間的聯系。
2008年7月29日，三鹿集團向各地代理商發出《關於嬰兒尿液結晶和腎結石問題的說明》，要求各終端以天氣過熱、飲水過量、脂肪攝入過多、蛋白質超標等理由安撫消費者。
至於經銷商，三鹿集團也采取了欺騙的方式，通過對經銷商隱瞞事實，造成了無法挽回的局面。在2008年7月10到8月底的幾輪回收過程中，三鹿集團始終沒有向經銷商透露產品質量問題，而是以更換包裝和新標識為由進行產品宣傳，導致少有經銷商回應。是召回的拖延和真相的隱瞞耽誤了很多時間。大規模的調貨讓壹些經銷商對產品質量產生了極大的懷疑，但銷售代表卻拍著胸脯說質量絕對沒有問題。2008年8月18日，在壹份標註為“重要、準確、緊急”的通知中，三鹿嚴令所有終端貨架、倉庫在8月23日前更換產品，但仍未說明更換原因。調貨效果還是不好，毒奶粉還在流通。
2008年8月2日，三鹿集團的外方股東恒天然獲悉這壹情況，要求三鹿在最短時間內召回市場上銷售的受汙染奶粉，並立即向中國政府有關部門報告。三鹿以秘密方式從市場上緩慢換貨引起了恒天然的極大不滿。恒天然向新西蘭總理海倫·伊麗莎白·克拉克匯報了此事，克拉克繞過河北省政府，於9月8日直接通知了中國中央政府。
此外，三鹿集團缺乏足夠的協調和處理危機的能力。危機發生後，面對外界的質疑和媒體的壹再追問，真實情況依然沒有公布，引發媒體繼續深挖曝光以及曝光後消費者無法挽回的消費信心。
隨著全球化、市場化和信息化的到來，企業的經營環境日益復雜多變。生產環節、銷售環節、市場環節甚至外部環境的微小變化都會對企業的經營產生影響。員工罷工、銀行停貸、經銷商停售、原材料供應商斷供、高級管理人員離職、客戶投訴、同行擠兌、政府限制、媒體炒作、社區居民抗議等突發事件嚴重威脅著企業的生存和發展。在這種背景下，沒有良好的危機管理意識，很難適應。隨著企業的快速成長，管理中也存在很大的風險。
作為與人民生活飲食密切相關的乳品企業，本應加強奶源建設，充分保證原奶質量。但在實際執行中，三鹿仍將大部分資源集中在保證原奶供應上。
三鹿集團“奶牛+農戶”飼養管理模式的實施存在很大風險。乳業原料奶及原料采購主要有四種模式，分別是牧場模式(集中飼養100頭以上奶牛進行統壹收奶運輸)、奶牛養殖小區模式(小區業主提供場地，奶農在小區內自行飼養奶牛，收奶配送統壹在小區內)、擠奶廳模式(奶農單獨飼養自己的奶牛， 並且收奶和運奶統壹在擠奶廳)，交叉模式(前三種模式交叉)。 三鹿占零售奶源的半壁江山，形式多樣。無法實現對原料奶生產、收購、運輸過程中數百個奶站的實時監控。只能靠最後壹道關卡的嚴格檢查，加強對蛋白質等指標的檢測，但就這樣，催生了層出不窮的作弊手段。
但三鹿集團反欺詐監管不力。企業中負責奶源采購的工作人員，往往被奶站“聘用”，從而形成行業的“潛規則”。不合格的乳制品在商業腐敗中流向市場。
此外，三鹿集團對代工生產的合作企業監管不嚴，產品質量風險巨大。代工可以迅速擴大規模，但也給三鹿產品的質量控制帶來風險。至少在個別貼牌企業的管理上，三鹿的管理並不嚴格。