在梳理產業鏈時，企業通常站在自己的角度，是以企業為中心的“捆綁”，而產業生態鏈是以產業鏈為基礎，以客戶為中心的連接。
企業應該如何根據自身實際從戰略上把握產業生態鏈？
(1)企業在制定戰略的過程中，需要梳理自己在產業鏈中的位置，理清合作夥伴之間的關系，才能跟上步伐，在產業更新叠代中占得先機，提高自身的核心競爭力。
當代安培科技有限新能源科技有限公司成立於2011，是壹家集動力電池R&D、設計、開發、認證、檢測為壹體的企業。眾所周知，動力電池是新能源汽車的動力源，也是最關鍵的核“芯”部件。在眾多動力電池企業還在研究第二代磷酸鐵鋰電池的時候，當代安普科技有限公司已經在三元鋰電池的研發上下足了功夫，抓住新能源汽車的潛力和國家扶持政策的力量。
壹個企業想要成功，僅僅靠把握趨勢和技術優勢顯然是不夠的。當代安培科技也善於站在全產業鏈的高度，積極安排與上下遊企業的合作聯姻。如與上遊供應商梅格公司合作，構建了“電池回收-材料回收-電池包回收-汽車再組裝”的新能源生命周期價值鏈。
在下遊整車廠的合作上，我們與華晨寶馬在訂單和權利的綁定上有深度合作:與北汽集團合資成立普勞德，鎖定BAIC新能源和BAIC福田兩家整車廠的訂單；與SAIC集團合資成立新時代SAIC和SAIC時代，其中SAIC負責電池生產，SAIC負責電池組生產；廣汽集團與廣汽集團合資成立廣汽動力電池有限公司和廣汽時代動力電池系統有限公司..
當代安培科技股份有限公司在2015和2016年位列全球動力電池公司前三名，僅次於松下和比亞迪。2017年成為超越比亞迪、松下的電池供應商，全球市場份額達到17%，排名第壹。在不到7年的時間裏，當代安培科技股份有限公司實現了從0到6543.8+0.30億元的增長奇跡。
(2)企業在制定戰略時，要站在產業鏈各方的角度考慮自身戰略的可行性，缺少任何壹個環節都可能導致戰略計劃的失敗。
曾經優於亞馬遜Kindle的索尼電子閱讀器，輝瑞的吸入型胰島素，米其林的PAX系統防刺胎，都有過因為忽略產業鏈相關環節而丟掉麥城的經歷。
以米其林著名的PAX系統的失敗為例，可以理解產業鏈中任何壹個環節對戰略成敗的決定性作用。
米其林推出了壹款全新的輪胎PAX tire，在爆胎完全漏氣後還能繼續正常行駛200公裏，還能大幅提高胎面壽命和燃油效率。對於汽車制造商來說，安裝PAX輪胎可以大大提高其汽車的競爭力。
在這壹點上，米其林將PAX輪胎視為戰略產品，從原來的單個部件的制造導向轉變為系統集成導向。經過5年的努力，終於轉型成功，也克服了很多障礙，與奔馳、奧迪、寶馬等公司簽訂了合作合同，並說服了另壹家大型汽車輪胎制造商固特異也生產PAX輪胎。應該都準備好了。
沒想到，“東風”？然而，它被延遲了。在此期間，帕克斯輪胎的銷量始終低迷。經過反復查找，原因竟然在輪胎保養。當帕克斯輪胎出現問題需要維修時，幾乎所有的維修站都不願意提供維修，因為原來的補胎師都不用了，需要購買壹整套全新的設備，補胎師認為太貴，不劃算。
正是對輪胎保養的忽視，使得米其林的帕克斯輪胎在奮鬥了12年後停止向民用市場供貨，帶來了無法估量的損失。
(3)企業可以根據發展戰略的需要，在理清產業生態鏈的基礎上，進行產業整合。產業鏈整合可分為橫向整合、縱向整合和混合整合三種類型。
①橫向壹體化是通過限制產業鏈上的同類型企業，提高企業集中度，擴大市場勢力。
②縱向壹體化是指產業鏈上的企業通過對上下遊企業施加縱向約束，接受壹體化或壹體化合同。通過產量或價格控制使縱向工業利潤最大化。
③混合集成是橫向和縱向的結合。很多企業發展到壹定規模就會進行產業整合。
比如中糧的全產業鏈模式，在運營體系上包括種植采購、養殖屠宰、食品加工、配送物流、品牌推廣等環節；大金農業從“沃土”到“餐桌”的全產業鏈模式，形成了集種植、養殖、食品深加工為壹體的生產經營模式；？UPM的全產業鏈模式集森林經營、木材加工和造紙生產於壹體。
還有互聯網電商，從壹開始就定位在產業平臺上。比如找鋼網實現了鋼廠、流通、客戶的壹體化連接，起點建立了集創作、培訓、銷售於壹體的電子網絡出版機制。
(4)融合不僅來自產業生態鏈，更來自跨界。
隨著新經濟、新技術、新模式的出現，各行業都在積極尋求跨界融合，依托自身優勢與其他資源進行匹配和整合，通過跨行業、跨行業的合作，構建具有競爭壁壘的生態圈。亞馬遜、阿裏巴巴、騰訊、小米等公司都是生態系統建設的例子。
2010小米公司強勢崛起後，2013年6月提出“生態鏈”模式，致力於形成以小米品牌為核心的物聯網生態圈。在生態圈的布局上，小米掌控著核心的智能產品，如手機、電視、路由器、平板、音箱等。，而周邊產品則交給生態鏈上的其他企業去擴張，形成壹個從中心不斷擴散的同心結構。
小米為生態圈的企業提供全方位的支持，包括品牌、供應鏈、銷售渠道、投融資、產品規劃、品控等。借助小米的孵化和賦能，生態圈的公司快速占領細分市場。
在小米的生態鏈模式中，我們可以看到企業打通了產業邊界，利用股權和交易的紐帶、資源的共享和戰略的協調，將圈內的企業擰在壹起，通過“竹林效應”的成長邏輯和“精準引導、精準打擊”的運營邏輯，成就了自己，也成就了他人。
90年代，企業之間的競爭是產品的競爭。21世紀初，以國美、蘇寧的崛起為開端，演繹了行業間的精彩紛爭；如今，隨著互聯網的普及和物聯網的推進，產業競爭已經上升為產業生態鏈的競爭。
因此，無論壹個企業是在構建自己的生態圈，還是主導產業生態鏈，或者只是“圈裏”或“鏈上”的某個具體企業，對產業生態鏈進行清晰的梳理和管控都具有重要的戰略意義。