如果沒有希望集團和劉永好三兄弟的財富效應，恐怕沒有多少人會關註飼料行業，也沒有多少人會意識到飼料行業其實蘊藏著巨大的金礦。陳俊海壹直很忙，現在正為建新廠發愁，因為公司銷售情況好，現有生產規模跟不上。在飼料行業，金信農飼料有限公司是後來者，由陳俊海於1999年10月6日才創立，165438。但在短短兩年多的時間裏，其兩大主力產品的市場占有率已經位居廣東省第壹，並成為中國養豬分會的推薦產品，年銷售增長率達120%。截止2001年底，產品月銷量超過500噸，年銷售收入超過3000萬元。在這樣壹個傳統而成熟的行業，這樣的成績是可圈可點的。陳俊海這樣總結得失:金雖小，但在某些方面很前衛，註重人的培養。第壹，與其他公司的產品相比，質量和服務是金鑫農業公司產品的最大賣點，能給客戶更大更好的實用價值，價格適中；二是銷售網絡搭建好，投入資金多；第三，金專註做豬飼料，專業，不像其他廠家做豬飼料，雞飼料，鴨飼料。他還特別註重技術創新和環境保護，開發了壹系列綠色飼料；第四，通過壹款產品“斷奶寶”的熱銷，帶動了其他產品的銷售。“斷奶寶”產品技術含量很高。如果沒有這個產品，金信農可能不會發展這麽快。陳俊海的目標和飼料行業的進入門檻都不高，所以競爭的廠家很多，但大部分都是小企業。這些小企業大多是家族企業。管理者的素質，尤其是決策者的思維和眼光，是他們進壹步發展的障礙，有的甚至有壹定的利潤，每個企業的操作方法都差不多。陳俊海的目標是在五年內把金鑫農業公司打造成科技集團公司，成為種豬、飼料、生豬回收壹條龍企業，成為中國飼料行業領導品牌，並爭取上市。對此，陳俊海有自己的打算。在他看來，飼料生產企業雖然多，但競爭程度低。陳俊海在創業之初就敏銳地意識到了飼料行業服務水平的低下，所以他特別強調了“服務從營銷嚴重同質化中脫穎而出”的基本原則。他提出了自己的服務理念，聘請名醫並利用其技術優勢建立病理切片實驗室，通過細致高效的服務與客戶建立了長期穩定的關系。除了基本服務外，金的增值服務還包括為經銷商、農場和其他直接客戶提供各種技術支持，邀請專家進行各種講座。其實所有的廠家都在強調服務，但是能提供好服務的廠家很少。金的實踐做法產生了良好的效果和效益。金的另壹個優勢是陳俊海本人。第壹，出身農村的陳俊海有很深的農業人物情結和專業背景。先後獲得華中農業大學、東北農業大學、中國農業大學學士、碩士、博士學位。博士期間還主持了國家“八五”科技攻關課題“早期斷奶仔豬營養參數及配制技術的研究”，獲得農業部科技進步獎。他是預混料行業的先驅之壹。其次，陳俊海從1990進入飼料行業，從1997擔任某大型飼料企業集團副總經理，分管生產和技術，在飼料行業有十幾年的行業經驗。再次，作為博士，陳俊海在技術資源上有很大優勢，可以有效地與國內外著名專家學者開展各種培訓和交流。現在，陳俊海不怕強大競爭對手的壓力。他現在已經取得了廣東省第三名的成績，接近領先的鄭達康迪和華寶。他遇到的最大障礙主要在兩個方面:壹是資金和利潤跟不上對部分資金的需求；第二是管理，各級管理者的管理能力有待提高。所以他通常把20%的時間花在融資和尋找合作夥伴上，20%的時間花在內部管理上，20%的時間花在技術研發上，剩下的時間花在營銷上，比如拜訪客戶，了解市場和行業，了解產品和服務的反饋。管理與挑戰陳俊海認為，做企業的關鍵是做人，他要打造金獨特的管理文化。他想真正成為壹名儒商。公司成立之初，他摒棄家族式管理模式，廣納各界人才。任賢不是親戚。他的用人標準是:首先，全身心投入；二是專業化；三是公正客觀，不搞小集團。他對手下的管理幹部說:“這個行業不是靠廣告就能做起來的。其實主要靠的是人，不是資金。我們的風險高，因為飼料行業賒銷普遍，產生大量應收賬款。”金的管理體系是直接下放給各職能部門的經理，他們直接向海匯報。陳俊海的目標是實行制度化管理，但他的煩惱在於公司的人才結構:層次差不多的人很多，人才不多元化，管理理念滯後。他準備在商業、管理和質量培訓方面加大投資。金現在每個月都進行技術培訓，還有個人修養和禮儀培訓，推行“五化”——職業化、網絡化、車化、房化、股化，也就是現在總部已經網絡化，每個業務員都配了筆記本電腦，每個大區經理都配了車。近期要實現以房為主，以股為主，培養壹支職業經理人隊伍。陳俊海非常重視團隊精神。他希望在客戶、員工和公司之間建立團隊精神。定期組織客戶和員工壹起學習，無疑是壹種普通卻有效的形式。為此，金經常聘請著名學者授課，在輕松愉快的氛圍中，活動成員可以無障礙地交流知識和感受。讓陳俊海高興的是，在人才流動極高的飼料行業，金農心的人才流動率卻很低。分析與建議:未來營銷模式要立體化。和國內很多快速成長的民營企業壹樣，王壹凡/北京衛蘭視覺營銷咨詢機構營銷總監在企業發展到壹定規模後，遇到了資金、管理、營銷等諸多問題。許多企業未能突破這些瓶頸，影響了他們的進壹步增長，有些甚至陷入衰退。如何選擇合理的營銷模式對金來說至關重要。根據金鑫農資公司的現狀，可以采取全方位、立體化、網絡化的營銷模式，涉及策略、通路、宣傳、服務等多個方面。1策略:低成本擴張金信農在短時間內進入同行業前三，迅速擴大產能是必然的。受資金因素影響，再加上飼料行業產能相對過剩，投資大型工廠顯然沒有必要。最好合並其他資產優良的中小型飼料企業，對其品牌、渠道、資產進行整合或重組，但合並時要充分考慮企業的消化吸收能力。2接入:網絡股權金需要投入巨額資金快速建立全國銷售網絡，與其現狀(資金匱乏)相矛盾。因此，金可以以股份制為號召，在每個省級區域設立營銷公司，即金公司出資60%，代理商出資30%，預留65，438+00%的流動股本。根據代理人未來的業績、支付回報和分配率，將活躍股本的增值部分按壹定比例獎勵給代理人。這樣可以減少發行資金，擴大股本；二是可以控制和穩定銷售網絡，提高代理商積極性，使產品快速到達終端；第三，可以為未來上市做準備，從而形成雙贏。3宣傳:相對於其他行業，以點帶面飼料行業的目標人群主要集中在農村，在宣傳上有其特殊性。用戶壹般不會太關註廣告。他們更想要的是看到實際效果，誰的產品好，服務好，購買方便，誰就買誰。口碑傳播的影響力比較大。金不妨在每個有經銷商的縣選擇壹到兩個有代表性的農戶，提供技術、信息、資金等支持，讓他們富起來，建立“金示範戶”，然後向其他用戶大力推廣這種模式。4服務:服務鏈增值如今，產品本身的利潤越來越小。中國企業依靠服務延伸產品利潤，即增加產品附加值，是壹種有益的嘗試。金的增值業務取得了良好的效果，但目前僅限於技術層面，還可以進壹步深化。飼料行業是壹個急需服務營銷的行業。受限於資金、技術、信息等因素，普通用戶往往跟不上市場的步伐。金農心可以利用公司的資源優勢，收集最新的市場信息，然後反饋給用戶，指導用戶按需生產，從而將服務鏈條做強做大，實現飼料→售後服務→技術服務→信息服務的價值整合，最終形成完整的鏈條體系。人力資源戰略必須以商業戰略為基礎。徐劍/普華永道人力資源專家為保證目標的順利達成，金近期可考慮在人力資源方面采取以下措施:1建立和優化人才引進機制，規範和升級招聘策略，樹立以人為本的入職理念:a)梳理和完善公司的招聘流程、制度和手段；b)對招聘人員進行概念和技能培訓；豐富人才篩選的手段；d充分發揮壹線經理對人才專業技術技能的把握。理順招聘渠道，建立以網絡招聘為主的招聘網絡；與對口高校建立良性的人才引進和培養體系。2完善或升華激勵機制建立以績效為導向的鼓勵團隊精神的績效管理體系:a采用關鍵績效指標的績效管理方法(指標可從財務、客戶、員工、流程四個維度選擇)；b .註重階段性成果的評價和考核；c .指標清晰、明確且可衡量；d強調團隊榮譽和利益高於個人價值取向。優化企業的薪酬福利體系:a)從職位、資歷、績效、市場四個維度制定企業的薪酬策略；b簡化福利內容但註意使用股票、遞延獎金、商業保險等長期激勵手段。將考核與發展緊密結合:a、以資質和業績為標準選拔人才(尤其註重創新人才的培養)；b .堅決執行壹些關鍵崗位的輪崗制度；c對邊緣員工進行分析，根據情況分別處理。3.創建和推廣企業文化，建立以顧客為導向的鼓勵創新的企業文化；尊重是現代企業文化的基石，尊重員工就是尊重客戶；關註組織結構對企業文化的影響。以上分析主要基於背景介紹和作者的主觀判斷。解決問題，企業可以自己處理，也可以請專門的管理咨詢公司幫忙解決。如果采用後壹種方式，金要特別註意的有三點:a、咨詢公司倡導的管理理念是否符合企業目前的發展現狀；b、項目專家是否有企業運作經驗，了解中國國情；c .企業是否具備後續實施推廣所需的資源(人員、管理平臺、物資準備)？企業人力資源戰略必須以經營戰略為基礎。比如，如果金戰略邀請壹家咨詢公司，人力資源邀請另壹家公司，公司的決策者就要考慮這兩種管理理念的適應性和兼容性。想成為曇花壹現的壹流飼料公司，第三點可以不考慮。
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