實行事業部制
因為每個事業部都是按產品品類劃分的，所以在銷售額和規模上，他們之間有著不小的差異。但是，從各自的權利和業務形式來看，它們都像中小企業，直屬松下總公司。但是他們和普通中小企業有壹個根本的區別，就是事業部長沒有權利自己集資。而且，事業部的活動必須在總行統壹政策的指導下進行。為此，總行在幾個方面實行了集中管理。
1.是資金管理。總公司向分部提供“內部資金”作為分部的總資本。這壹內部資金數額是根據兩個標準計算的。第壹，事業部設廠所需的固定資產成本作為固定資本。第二，壹個月的銷售額加上生產過程中購買原材料的所有費用作為流動資金。這兩項加起來就是提供給該司的內部資金。內部資金不是免費提供的。總公司按年利率10%收取利息，無論盈利與否，都必須支付10%的“資本利息”。在這種情況下，各事業部努力提高資金使用效率，隨時關註商品動向和庫存情況，保證良好的經營狀況。因此，現金管理不僅是反映各事業部日常活動的晴雨表，還對各事業部的活動起到促進作用。
2.利潤管理。總公司每半年向各事業部公布總方針，具體就是給出銷售目標。基於這壹銷售，各業務部門制定了壹個業務計劃，以賺取至少65，438+00%的利潤率(不包括資本利息和上繳總部和業務總部的資金)，壹旦得到總部的認可，它將對此負全部責任。事業部計劃壹旦確立，總行將隨時監督其實施。首先，分部必須每月向總公司提交壹份決算報表。決算日期是每個月的20號，每個月底會送到總公司，讓最高領導了解各個事業部的動態，並根據不同情況提出註意事項。總公司還負責監督分部的賬簿和運營。為了嚴格執行利潤管理原則，即使事業部向公司設立的中央研究院提出委托研究任務，也必須自費。事業部利潤的60%上繳總公司，銷售額的3%必須上繳，其余歸事業部。但也規定有義務存入名為“松下銀行”的總行資金部，營業部可以享受利息。
在財務管理上，松下電器必須以現金支付，並按月以現金取回。他們稱之為現金交易。
3.兼職或派人員管理和控制。
總公司的壹級領導大多還兼任事業部負責人，這樣可以更快更準確地向總公司反映各個事業部的情況，可以獲得大量的第壹手資料。另外，總公司直接派人到各個事業部參與經營管理等方法。松下有壹個系統叫“經理和職員”，主要從財務管理入手，在整個公司的經營管理中發揮著獨特而極其有效的作用。所謂的管理者和員工，其實就是準管理者。他們不同於普通員工，是專門從事會計工作的退伍軍人。他們需要在通常所說的“松下經理大學”接受九年的專門訓練(大學畢業生為六年)，然後才能作為“經理和職員”獨立工作。這些培訓包括入門培訓、基礎培訓和骨幹培訓。內容涉及經理業務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等。從各種財務表格到會計、企業管理等。，我們必須非常精通。這些人被派到各個事業部，以部長助理的身份參與核心領導。他們每月向總部提交結算和資本狀況報告。他們也可以拒絕職業部長違反總公司管理部門規定的要求。轉讓需要事先得到總公司的批準。下級公司提要求的時候，也是送到關聯公司，有的就成了那裏的領導。他們是檢驗和維持松下集團健康的“活性維生素”。
分部實際上是壹種集中-分散-集中的管理模式。在日本，事業部制被稱為“授權制”。松下幸之助認為分權與集權的互補是管理的關鍵，但指揮權絕不會被割讓。
產銷壹體化
資本主義管理的目標是利潤，重點是市場。松下壹向以擅長促銷而聞名。在日本，日立被稱為“技術的日立”，松下被稱為“商業的松下”。他們認為“市場的存在是有意義的，所以重點應該放在市場上。”
在銷售產品方面，以下幾點非常突出:
1.讓盡可能多的人了解松下，了解松下。因此，我們將花費大量資金開展壹場強有力的宣傳和廣告活動。從1973開始，每年的廣告費達到約1500億日元，是日企中最高的。他們推行了壹套“企業識別系統”，在國外稱為“CIS”，即通過視覺形象塑造人們對公司的印象。比如中國的松下產品，用的是民族品牌，公司的大樓、廣告牌、出版物、包裝盒、資料、書籍、文具、信封，甚至火柴盒、垃圾桶都印有民族二字，字體、顏色、垃圾桶都要求印上。重復的視覺會留下深刻的記憶。此外，打開工廠大門讓人們參觀也是壹種有效的宣傳方法。20年前，該公司設立了壹個“工廠參觀班”，專門培訓參觀者。
2.密切關註市場變化，把握需求趨勢。松下充分利用政府機構(如財政部)提供的市場信息和銷售統計數據，同時通過公司的調查網絡了解需求趨勢，然後將信息提供給技術或生產部門。
3.建立了龐大的銷售網絡。他們認為銷售系統對企業收入的影響往往大於生產系統。松下很早就註意到了這個問題。松下有專門的銷售公司、銷售店和銷售網絡。比如，專營松下產品，響應其經營方針的店叫“全國店”，總公司會根據合同給予特殊照顧，有實力的以銷售全國產品為主的店按區域組建成“全國店俱樂部”。如何開展這壹組織的工作，完全由商店獨立完成。比如舉辦銷售講座、業務講座、技術江西會議等，總公司設立了“門店公積金”，幫助他們開展上述活動。
4.采用各種方法推銷產品。例如，該公司於1951首次在日本實施了月付制，並於1972建立了“租賃制”，從而可以通過支付有限的月租賃費來使用多種松下產品。促銷手段甚至包括身體表演。比如熱電電器事業部組成“銷售團隊”到各地參加研討會，大大促進了各地商鋪的銷售。
5.非常註重售後服務。總公司不僅成立了服務總部來管理這項工作，還在全國各地設立了服務公司，與各事業部和全國銷售公司的服務部門形成壹個整體，實施完善的服務工作。此外，還有消費者協商中心，直接與消費者見面，征求意見。
關愛員工
松下幸之助認為，壹個人的能力是有限的。如果只有壹個人的智慧指揮壹切，即使壹度取得驚人的進步，也壹定有行不通的壹天。
因此，松下電器公司並不僅僅依靠首相、幹部或主管，而是依靠全體員工的智慧。松下幸之助的“集中智慧的全員經營”是公司的經營方針。
為此，公司努力培養人才，加強對員工的教育培訓。根據長期人才培養計劃，公司提供各種全面系統的培訓教育講座。
該公司有五個研究所，即西部地區職員訓練所、奈良職員訓練所、東京職員訓練所、宇都宮職員訓練所和海外訓練所。
可見，除了特定的歷史條件和社會環境外，松下商業思想的精髓——人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說:事業的成敗取決於人。沒有人，就沒有企業。松下電器公司既是制造電器的公司，也是培養人才的公司。
松下認為，人才可遇而不可求，對人才的識別不能僅憑外貌。人才效應不能急功近利，領導不能操之過急。
如何獲得人才，也許有人認為這取決於運氣或命運。但事實證明，人才是要找的。世間萬物總要有對人才的渴求，人才才會蜂擁而至。
松下認為，吸引人們求職的方式不是靠高薪，而是靠企業樹立的商業形象。
所有中小企業的煩惱就是不容易吸引到人才，即使是大企業也有同樣的隱憂。就日本而言，勞動人口短缺，但日本初中或高中畢業就工作的人有幾萬。所以，如果妳有意招人，不可能不招人，但如果妳想招到合適的人，就必須讓妳的企業有吸引力。就商業而言，只有培養這種吸引人的魅力，才能逐漸贏得我們需要的人才。
松下認為最好不要挖走人才。
松下認為所有被挖出來的人不壹定都是優秀的人。當然可以依靠的人很多，但還是不靠譜，不如不做。
如果遇到想走上新崗位的人，只要新人人品好，可以讓他學習，不壹定要用有經驗的人。
公司應該招聘合適的人才。如果程度太高，可能就不適合了。
為適應事業的發展，松下人事廳還規定了以下輔助措施:
壹是自行申請制度:幹部工作壹段時間後，可以主動向人事部門“申請”，要求調動、提拔，考核合格後也可以使用。
二、社會上的招聘制度:有空缺時，人事部門也可以從公司內部招聘合適的人選，不壹定在原單位按資歷招聘。
三、社會上的留學制度:技術人員可自行申請，經公司批準，到公司開辦的學術或教育培訓中心學習專業知識。根據發展需要，公司優先批準急需的專業人才前來學習。
第四，出國留學制度:定期選派技術人員和管理人員出國留學。他們除了送留學生去歐美，也送留學生去中國。北京大學和復旦大學都有松下派出的留學生。
由於松下把人才培養放在第壹位，有壹套培養人、團結人、使用人的方法，所以從松下體系建立起就培養了壹批企業家和專家。事業部長級別的幹部大多受過高等教育，熟悉資本主義管理。他們中的許多人懂壹門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，更年輕更有能力，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈的競爭中取勝的野心。這是松下實現高效管理的前提。
* * *拯救* * *榮譽
松下提出了“* *拯救* *榮耀”的口號。松下在選擇承包企業時，把價格、質量和交貨期作為三大原則，其中質量是第壹位的。質量達不到要求，再便宜我也不會買。
松下的承包商多為中小型企業，通過接受松下原材料或零部件的加工和訂購而形成。松下實施這種承包制度是謹慎的。這些中小企業的人均工資遠低於大企業，生產設備和廠房可以根據大致情況簡化，有利於節省設備投資。壹些承包企業在無法完成承包任務時，會對規模較小的零散企業實施二次、三次分包。當然，每次加工單價都更低。通過如此龐大的承包制，松下壹直在剝削最底層的工人，包括家庭中從事副業的人。利用這些廉價且最無力的工人的馴服和創造能力，為他們提供財富。這是松下存在和發展的重要基礎。
松下的銷售戰術有這樣經典的三十條:銷售和推銷是為社會和人類服務的，盈利是自然的回報；不要盯著客戶看；註重門面的大小，不如註重店內外的環境。關註店內外環境不如關註商品；貨架漂亮的商品不壹定好。小店亂，但是顧客方便，但是會有好生意；要把顧客當親人，能否得到他們的感情決定了店鋪的興衰；售前的奉承不如售後的服務，只有這樣才能獲得永久客戶；客戶的批評應該被視為神聖的語言，任何批評都應該樂於接受；缺少資金，信用差是最讓人擔心的；購買應該簡單。能夠安心簡單的采購商品，才是致富之道；需要註意的是，相對於壹百元的顧客，壹元的顧客才是讓店鋪興旺的根本；不要強行推銷，不要只賣顧客喜歡的東西，要賣顧客感興趣的東西；要加快資金周轉。100元的資金周轉十次，就是幾千元；在換貨或退貨的情況下，要比賣的時候更有禮貌；當著顧客的面責備店員不是討好顧客的好辦法。賣好貨是自然的，推廣擴大好貨銷售更好；要有“沒有自己的銷售，社會經濟就不能正常運轉”的信心。所以，要有很大的責任感；善待批發商。這樣，就可以毫無顧忌地向他們提出正當的要求；壹張紙雖然是禮物，但也能讓顧客感到開心。如果沒有什麽可以給予，微笑也是壹份很好的禮物；在為公司努力的同時，也要為店員的福利努力，可以用待遇或者其他合適的方法來表現。不斷變換漂亮的陳列也是吸引顧客的方法之壹；哪怕是壹張紙，隨意浪費也會擡高商品價格；沒貨就是店家不重視。道歉後，它應該詢問客戶的住處，說“馬上送到妳那裏”；沒有價格！隨意降價會讓顧客對商品產生不好的印象；孩子是財神爺，對帶孩子的顧客或父母派來買東西的孩子要特別體貼；時刻想著今天的盈虧，養成不知道當天盈虧，永遠不睡覺的習慣；贏了“這是XX店送的！!"信譽和好評；詢問顧客買什麽時，要出示壹兩件商品，廣泛宣傳介紹；店鋪要營造溫馨的氛圍，工作要活潑，充滿朝氣，有活力的店鋪自然會吸引大量顧客；每天的報紙廣告應該到處看。需要註意的是，商人在不知情的情況下訂貨是壹種恥辱；對於商人來說，繁榮和蕭條沒有區別，任何情況下都要賺錢。
松下的海外擴張戰略
1.放眼海外，循序漸進。松下電器海外擴張經歷了五個階段:擴大出口；建立銷售基地；建立生產和技術開發基地；轉移業務資源；實施全球化戰略。松下的海外營銷戰略。
2.多元化的跨國管理技能:壹是敏捷占領市場，二是執行技能的掌握和轉移，三是管理資源的本土化，四是日本式管理特色與當地條件的有機結合。
3.全方位實施全球化戰略。其戰略包括經營多元化、技能發展全球化、市場最大化、擴大海外直接投資、重視國際戰略分析、加快建立國內和國際分工體系。