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在新經濟環境下，思科無疑是表現最好的，其快速增長和出色表現令人矚目。1986年，思科成立，只有1個產品，4個員工。1995，公司有25個系列產品，市值90億美元。2000年6月，該公司擁有150系列產品，占世界市場份額的80%，擁有29000名員工，市值超過微軟，以5550億美元排名第壹。對於這些成就，其成功的人力資源政策功不可沒。我們來分析壹下她的激勵機制的核心部分。
思科實行全員期權制，40%的公司期權由普通員工持有。無論妳在世界的哪個地方為思科工作，妳都將根據妳的職位持有相等份額的股份。該公司近年來做了壹項統計。根據思科的平均市值，只要妳在公司工作了12個月，妳所擁有的期權的最低價值是30000美元。
不僅在我們認為“平衡”文化最重要的中國的企業中我們可以暫時不這樣做，而且在全世界的企業中，這種分配制度也是獨壹無二的。
思科期權制度的另壹個重要特點是，公司只鼓勵能夠長期致力於同壹個目標的員工，而不是希望他們只工作壹兩年。因為期權的執行期壹般需要3~5年，員工看好公司的* * *目標和願景。短期市值波動不重要，重要的是公司在5年甚至10年或更長時間的價值回報。公司表面上是在用薪資待遇留住優秀員工，但本質上應該是用事業來留人。
在壹個技術創新爆炸的時代，市場中的機會和風險是客觀存在的，員工的需求也在這個變量中被選擇和調整。如何診斷和把握員工的需求，有效激發員工的動機，充分發揮員工的積極性和創造性，是每個企業管理者必須面對的壹個非常有價值的問題。
誘導員工從事工作的激勵機制是激勵的起點，即需要和驅動。企業激勵員工努力工作、創造高績效的關鍵是為員工設定符合企業戰略的目標，並提供相應的機會以不斷改善工作環境。保護員工積極性的核心要素是對高績效給予相應的獎勵，這是上壹個激勵周期的結束，也是新壹輪激勵的起點。人的需求和驅動力總是在被滿足，新的更高層次的需求循環產生，於是新的激勵循環又開始了。
從初級層次到高級層次，人的需求可以分為五個層次:生理需求、安全保障需求、歸屬與社交需求、尊重與地位需求、自我實現需求。在人的需求循環中，總是在第壹層次的需求得到滿足的時候，更高層次的需求才會產生。隨著社會的發展，文明的進步，企業和員工壹樣，在相對初級的需求已經得到滿足的情況下，會有更高的需求。比如企業不僅要關註利益回報，還要有社會影響力，創造品牌，服務人類文明進步的使命。員工的需求也在不斷提升，更高級的需求日益成為“知識經濟”時代員工的選擇。因此，企業實行員工持股，將企業的利益和命運與員工捆綁在壹起後的激勵效果就不難理解了。
另外，從驅動力和動機的角度來看，員工在不同時期、不同發展階段、不同環境下是不壹樣的。主要有成就動機、歸因動機、能力動機、親和力動機和權力動機。如何根據員工的不同崗位和不同成長時期，引導和調整員工的這些激勵組合，使之符合企業發展的需要，也是管理層必須面對的課題。
如果把股票和公司的發展前景看作是可以轉化為物質獎勵的因素，那麽激勵還有壹個非常重要的因素:情感。情緒是壹個充滿更多變量的因素，包括與個人性格、愛好、價值觀、信仰、習慣、性格等因素相關的復雜因素。如果要有效果，也要結合企業的工作環境來考慮。如何在這麽多變量中尋找規律，如何有效協調，如何保證各種要素之間的壹致性，使人這壹核心資源在企業組織中發揮最大作用？我們每個管理者可能都需要仔細思考和選擇。
我認為，在激勵方面，企業應該從改善工作環境和建立良好的管理機制入手。企業有好的發展目標，有符合自身特點的企業文化，有好的物質回報和員工成長空間，員工才會願意為企業奮鬥。建立企業與員工相互依存的關系，讓員工真正感受到企業就是員工，團隊中的每個人都要做出貢獻，公司的事業才能成長，員工才能得到最大的價值回報。另外，從機制保障的角度，企業要建立公開、公平、公正的評價體系和分配制度，讓激勵的結果得到長期的效果。
從理念上，我們的管理者也應該做出壹些改變，員工激勵不能簡單等同於待遇。很多企業管理者都有類似的感嘆:“工資留不住心”“花錢難受”。我認為，根本原因是工資作為壹種報酬形式的價值被大大誇大了。如果把待遇看作激勵的硬件，那麽情感和職業前途是否可以作為激勵的軟件。要多因素規劃企業的環境、薪酬、管理機制等因素，切實與企業文化、企業戰略、個人目標相結合，盡可能得到壹致和相互支持，那麽激勵問題就有了很好的答案。