壹天之內，華東電網峰谷差達到30%左右，也就是說，如果華東電網最大用電負荷達到5000萬千瓦以上，其最小用電負荷只有3500萬千瓦左右，還有654.38+08萬千瓦的負荷需要調減，否則電網將出現供需不平衡。由於電網供需不平衡，頻率嚴重降低。造成了大面積停電。
基於以上原因，天荒坪抽水蓄能電站每天早上8:00-8:30的工作會議氣氛越來越嚴峻。所以，管理必須是壹個閉環。1994年3月1日正式開工的天荒坪，是在全面缺電時代修建的。由於其用電量與發電量的比例為4: 3，即“用4度電產生3度電”，在施工現場引起了不小的爭議。但到了5438年6月+2000年2月正式建成時，華東電網調度已經充分實現了效益。修建天荒坪抽水蓄能電站的主要動機是調節華東電網:用電高峰時，水電站頂部的水庫放水，水從高處落入山腳下的水庫，產生勢能補充華東電網的需要。當用電量下降時，為了維持電網的供需平衡，需要降低負荷，調節電網的峰谷差。由於火電發電量占華東電網總發電量的92%，用電高峰期間滿負荷運行的火電機組如果停產或減產，煤耗和啟停損失太大。於是，天荒坪水電站的作用就出現了——可以把山下水庫的水抽回山頂的水庫，從而消耗多余的電力。
此外，由於水電機組啟動速度快(2分鐘即可滿負荷運行)，廠網分開後，天荒坪作為華東電網公司剩下的為數不多的水電站，實際上承擔了應急備用的責任。因此，壹旦華東電網火電廠發電機組發生事故或遠距離輸電故障，天荒坪水電站可以立即投入使用，包括電網的調頻和調相。
從2003年7月開始，由於華東電力緊張，天荒坪6臺30萬千瓦機組滿負荷運轉，每臺機組每天要抽水2次，發電3次:早上7點左右，人們開始工作，用電量逐漸達到高峰。中午有壹次停工，因為是午休，用電量下降。發電從下午壹直持續到五點左右。這時候人們剛好面臨下班，用電量又下降了，於是停下來開始抽水。7點，居民陸續回到家中打開電視空調，用電高峰又來了。水庫放水發電壹直到晚上12點左右，用電量進入壹天的最低點，天荒坪水電站直到第二天7點才停止抽水。
如此頻繁的反復啟停，對於電廠設備維護檢修的嚴格要求可想而知。此時，安全生產已成為馮和他的同事們的頭等大事，他們每天早上例會上討論的大部分內容都是這個。翻翻前壹天發生的設備和管理缺陷。馮把他們的管理方法稱為“缺陷管理”。在晨會上，從第壹天出現的問題中至少提出5到10個重要缺陷進行討論，並提出解決方案。所謂閉環管理，是指當問題發生時，只有得到有效解決，才能算是完全的功德。閉環管理的目的是絕對避免壹次故障的發生，避免解決問題時相互推諉的發生，最大限度地消除事故隱患。
閉環管理基於天荒坪水電站采用的MRO企業資產管理系統(EAM):電站發電，電力由電力設備承載。可想而知，在電力行業，即使是存貨的描述也是針對電力行業設備的，是企業資產。作為壹個資產密集型企業，其大部分資產都是固定的專用設備，很難僅通過更新來改變或用於其他地方。對於水電站的所有設備，不同的廠家，不同的品牌，包括編碼方式，操作習慣都是不壹樣的。以前每個專業都有自己的維修維護方法和流程，實際上形成了壹個“信息孤島”。庫存無法統壹分配，設備維護全靠大家的經驗和手寫工單，遺漏和錯誤時有發生。設備的不穩定曲線稱為“浴缸曲線”，是應用初期和後期的高危段。如果設備的維修記錄沒有妥善保管，當維修人員調動時，他的繼任者幾乎不可能了解設備的整體情況和過往歷史，維修經驗和安全經驗也很難繼承，所犯的錯誤往往是重復性的。
EAM作為壹個管理系統，基本上解決了維修、庫存、工具管理、設備管理等壹系列問題:這些模塊運行在壹個統壹的平臺上，機器和零件的代碼全部錄入數據庫。在此之前，所有設備的所有維護工作和安全措施都被整理出來，變成標準流程，納入數據庫，做成標準工具包。工具包對標準流程和關鍵質量安全檢查點有嚴格的限制。設備故障和維修過程中產生的經驗也要以規範的形式記錄在工作包中，可以作為有益的補充傳承和學習。設備維護記錄完整規範，當數據積累到壹定程度，系統會對備件的最低庫存有壹個基本的判斷，壹旦庫存低於標準，會自動生成采購預警。因為采購變得透明，最低庫存也可以大大降低資金占用率。所以在高峰期，所有電廠都會滿負荷甚至超負荷運行。到那時，也許標準化管理和系統的應用將使電廠最大限度地發揮其潛力。