做餐飲，是不是都要去聚焦壹道菜？
這個問題很有意義。
因為，目前整個餐飲界， 各種爆品戰略，品類戰略，冷門戰略，大單品戰略，尖刀戰略，菜單戰略，等等各種理論概念滿天飛，實際最後呈現給大家的貌似都是聚焦壹道菜。
比如，
似乎只要把資源聚焦到壹道菜，業績就能得到增長。品牌的勢能就能得到提升，惹得很多企業家都是在觀望中自信中自疑。自己家品牌到底要不要也去聚焦壹道菜？
認識論決定方法論，首先要知道這個方法論的利弊。才知道如何使用這個方法論。在什麽條件下才適合使用這套方法，妳才有決策標準。否則就很容易當炮灰。
要知道自己的企業該不該去聚焦壹道菜？
首先要知道， 聚焦壹道菜到底有什麽用？
從消費者認知角度來分析，
在壹個粗放的市場，產品聚焦能讓消費者對妳品牌背後的價值認知更清晰，說起妳的品牌馬上能清晰的說出妳的招牌菜是什麽，獨特價值是什麽。從而降低了消費者的決策成本。
從心智的角度分析，
在壹個信息大爆炸的時代，產品聚焦，能讓妳的品牌在消費者心智裏形成更清晰的記憶點，同比其他同質化的競爭對手來說，當消費者產生相關需求的時候，腦子裏首先想到的是妳的品牌。也就是在獲客的層面同比競爭對手占據優先權。能極大的提升獲客率。
從內部運營和對外傳播的角度，能讓企業有限的資源更聚焦，從而形成合力。
壹句話總結，產品聚焦的本質，就是品牌在消費者心智裏下壹個鉤子。這個鉤子最後是以壹句廣告語，或者壹組認知的方式呈現，也就是壹個陌生的消費者看到這句廣告語的時候，願意給妳壹次機會嘗試壹下。或者產生相關需求的時候會首先想到妳。
它的底層邏輯，就是品牌對外表達的價值認知，從粗放到精細的壹個過程，方法就是從消費者的認知端切入，先找這個鉤子，再倒逼企業以這個鉤子為原點，價值重構。
那聚焦壹道菜有哪些風險和弊端？
第壹，聚焦的這款產品要有足夠的大眾認知基礎，要有根，有母體，要天然具備價值感。本身就要是壹顆好種子。
這樣妳在後面投入的所有包裝，推廣，營銷等壹系列資源的加持才能事半功倍。才能撐的起單店盈利模型。
大家可以把產品聚焦理解為搶註商標，只是商標是去商標局搶註，搶壹個少壹個，產品聚焦是去消費者心智裏搶，搶壹個也少壹個。本質就是壹場博弈論，在壹個粗放的市場業態中，誰先聚焦誰占優勢，因為心智是先入為主。
但前提必須是壹個好商標。像蝌蚪啃蠟這樣的商標就不值得去搶，同理，清炒苦麻菜這樣的鉤子也不值得去搶。
第二，會做還要會賣。需要依靠大量的廣告去強奸消費者的心智。資源投放如果沒有達到臨界值，這壺水也燒不開。
第三，聚焦壹道菜只是打造品牌方法論的壹種而已。不能包治百病。
有些品類還處於初級粗放市場的階段，有大把更好的市場機會，有時過度去細分聚焦壹道菜，很可能也把自己的市場給做窄了。
因為聚焦了之後。當消費者想到這道菜的時候會想到妳，同時不想吃這道菜的時候就不會選妳，而妳的品牌聚焦壹道菜後，在消費者心智的印象已經固化了。
所以，大家都看到很多聚焦了壹道菜的企業，當消費者對這道菜的需求萎靡，那麽企業的業績將斷崖式下跌，這樣的案例我也能舉出好多。
第四，如果滿大街已經大面積分化出各種單品店，妳還在這個單品裏過度細分。就是往胡同裏鉆，大道才能跑大卡車。
比如，酸菜魚----金湯酸菜魚----金湯酸菜鱸魚----小鍋金湯酸菜鱸魚-----等等。
妳把這個鉤子磨的這麽小，能勾幾個顧客。
這種現象我經常笑稱，折騰了好幾年，終於把自己給塞進壹條死胡同，因為餐飲是有個三公裏定律的。周邊三公裏的需求基數和購買能力，決定了妳的單店盈利模型。
簡單總結，方法論是死的，人是活的。只有真正知道壹套方法的短板，妳才算掌握了這套方法。謀，誰都會謀，關鍵在於斷。如果妳對市場機會和市場競爭格局判斷失誤，再好的方法也沒用。
那是不是只要產品聚焦了業績就能成長？
答案肯定不是的。
提出壹個方案，不是因為這方案有“道理”，是因為看到了未來，推算出它實施之後會怎麽樣。第壹步會怎麽樣，第二步會怎麽樣，並做出全面的利弊分析。
所有還沒有被執行和驗證的方案，都是基於對實施後的未來場景預判和推演。商場博弈的關鍵就在於，有人能往後看壹步，有人能看五步，而有人不往後看，只往之前看。之前只有“道理”，沒有判斷。用過去的”道理”去迎接未來是最容易犯錯的。
產品聚焦就是壹個獲客的鉤子。鉤子的作用只是提升獲客率。解決消費者對妳價值認知清晰。
其次，餐飲是靠體驗驅動，靠復購支撐。如果妳提供的價值支撐不了這個認知，又擡高了消費者的期望值，消費者就會唾棄妳。
簡單解釋，就是妳不管聚焦魚頭還是辣椒炒肉，妳做出來的產品，同比其他競爭對手，能讓消費者得到更好的價值感知。如果妳聚焦之後的產品做出來還不如隔壁家好。那就是空中閣樓。
所以產品聚焦的背後是資源壓倒性投入。傷其十指，不如斷其壹指。從餐具，文案，海報，菜單，廣告，故事，食材，烹飪方式等等，所有的資源都要加持上去。
因為這款產品承擔著戰略任務，需要信仰。
再次，企業所有的競爭，也不是單壹價值點的競爭。不是說就靠這壹道菜，拼的還是整條價值鏈。能不能留住顧客，還是靠妳的產品，環境，服務，運營，營銷等等，背後涉及的是妳的資源配置權重。
如何聚焦壹道菜？
舉個例子，我們有壹個客戶，在寧波做衢州菜。叫三十九道，
整個寧波有三百多家衢州菜，幾乎清壹色的都是叫衢州土菜館，大家都是模仿品類老大，而且生意都還不錯。
而我們通過調研，衢州菜有壹個龐大的心智資源，叫三頭壹爪，也就是說基本吃衢州菜的人，說起衢州菜有什麽特色，大家都是說三頭壹爪，（魚頭，兔頭，鴨頭，鴨爪。）
而三頭壹爪裏最好的種子就是魚頭。
且這款大單品的認知，沒有被競爭對手完全占據，
同時還是品牌門店裏銷售數據最好的壹道菜，
所以，接下來，把品類品改為衢州大魚頭，廣告語改成，吃衢州大魚頭，就去三十九道，明檔采取現點現賣，小鍋現燒，所有文案，堆頭，食材，菜單，餐具，呈現方式，門店整套pop，全部打在魚頭上。壹線貫穿，聚焦以後，業績翻了將近壹倍。毛利也增加了五個點。
是不是所有餐飲品牌，都要去聚焦壹道菜? 。
答案肯定也不是的。
壹個品牌的價值分為功能價值，情感價值，社會價值。
產品聚焦的是從功能價值層面，在壹個存量市場裏切蛋糕。它只適合那些產品線比較長的大品類。並且是相對粗放的競爭格局裏。且自身不具備競爭優勢的小品牌。
如果妳的品牌已經到了壹個階段。
比如海底撈，他需要做的是拉開競爭對手的差距化，彰顯社交屬性，提供社會價值。
而不是去為了差異化去產品聚焦。所以他的廣告語叫，壹起嗨，海底撈，而不是訴求產品層面的，好火鍋自己會說話。
其次，如果妳本身就處在壹個需求萎靡的小眾單品類。妳還去細分，聚焦，在壹個小眾市場裏切蛋糕，就是把自己往死胡同裏帶。
這種局面下的正確做法是通過創新去重新激活這個品類，做大品類的需求基數。
推動經濟發展的第壹因是創新，因為妳把多少輛馬車相加也得不到壹條鐵路。比如五年前的胡桃裏，通過融合創新，提供了全新的體驗價值。它自己就重新定義了壹個行業，全國都是藍海。
總結壹下， 產品聚焦從消費者認知層面就是壹個獲客的鉤子。
從企業經營的角度，就是資源的聚焦。
從市場經濟和競爭格局的角度，就是才存量市場裏切蛋糕。
除了聚焦壹道菜外，還有哪些方法論可以提升業績增長？
我們根據多年實踐總結出來的壹張十字戰略模型表。也就是所謂的四把錘子，具體怎麽用，要因地制宜。量體裁衣。
但是這套模型可以解釋餐飲行業所有的案例。
壹，認知端，
比如現在餐飲行業的品類戰略，定位理論，冷門戰略，產品聚焦，都是切認知端，簡單解釋就是圍繞心智先掃描認知，圍繞認知來價值重構。資源配置的原點是認知。從認知端切，方法也不只有聚焦壹道菜，還有很多，比如領導者，開創者者，更多，更好，更高端，第壹，最大等等，利用的是消費者對價值差異化的認知。和受眾從眾的盲從思維。這樣的案例有很多，巴奴，樂凱撒，阿五，九鍋壹堂等等。
二，需求端，
簡單解釋，就是先識別判斷消費者未被滿足的需求，再通過價值重組或者價值創新去提供更極致的解決方案，最後再把這個價值提煉出來轉換成消費者的認知優勢。但資源配置的原點是需求。方法論是創新。這樣的案例有胡桃裏，耐雪，壹撕得，以及各種互聯網企業。都是圍繞需求，把舊的資源進行新的組合。是創新的成功。
三，價格端，
價值是陽性，價格是陰性，定價就是定戰略，定價就是階級切分，高價格對應的是體驗驅動，價值重組，低價格對應的是效率驅動，流程重組。原點是先定價。類似雲南白藥牙膏，王老吉，阿彬，小宇毛肚等等。都是定價的成功。
四，成本端，
從成本端切，也就是靠商業模式重構後的總成本領先，切邊緣客群去降維打擊。類似小米，拼多多，拌粉君，酸菜魚快餐等等。都是成本重構的成功。
條條大道都能通羅馬，但也沒有包治百病的方法論，只有根據競爭環境和企業自身的基因，因地制宜，量體裁衣，
不管從哪個端口切入去破局。
背後都需要考量，認知，需求，成本，價格。四個端口，
單壹只考量壹個端口去價值重構，
即使短時間有效果，要麽是運氣好，暗合這個模型而已。要麽，最後都要回來補上這個學費或者推倒重來。
最後，方法都是服務於目的。不管什麽方法，背後的目的都是如何才能為消費者提供更好的價值。因為消費者支付的是價格，索取的是價值。