案例:中石化銷售渠道重組
中國石化是中國最大的綜合性能源化工公司，主要從事石油和天然氣的勘探、開發、開采和銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其他化學品的生產、產品銷售、儲運；石油和天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石化和其他化工產品以及其他商品和技術的進出口，並代理進出口業務；技術和信息的研究、開發和應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商，也是第二大原油生產商。參照國際模式，中國石化構建了公司架構，建立了規範的法人治理結構，實行集中決策、分級管理、專業化運作的事業部管理體制。中國石化擁有80多家全資子公司、控股和參股子公司和分公司，包括石油企業、煉油化工企業、銷售企業、科研和外貿單位。其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東、南、中部地區。
1998之後，中石化銷售公司下屬的省級石油公司共有29家，其中22家為位於長城以南省份的銷售公司，負責當地市場開拓和成品油供應，7家為區域公司，作為中國石化銷售公司的派出機構，負責資源調配和與煉廠的溝通結算。這22家銷售公司是中央做大做強民族石油工業，實現兩大石油集團“上中下遊壹體化”的戰略部署，從全國各地並入中國石化。由於歷史原因，上海計劃之前的銷售公司存在人員負擔重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等諸多問題。方案出臺後，銷售公司大規模擴張，依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的優惠政策，如加油站建設權、特許經營權，以及允許中石油、中石化兩大集團對社會批發業務單位進行資產重組，大大增加了銷售網點，提高了市場調控能力。
自1999以來，中國石化投資400多億元新建、改建和收購加油站，增強市場調控能力，銷售網點增至28000多個，初步建立了覆蓋長城以南各省的加油站零售網絡，為提高市場調控能力、改善銷售結構奠定了堅實基礎。例如，廣東石油分公司2000年以前只有651個加油站，網點份額只有13.6%；2000年以來，公司投資59.6億元，新增加油站1.430個，網點占有率提高到4.21%。
然而，在中石化銷售公司大規模擴張的背後，弊端也不容忽視。首先，下屬的市級分公司被賦予了過多的管理職能，甚至縣營業部作為當地公司的代理機構也在管理市場，導致管理層級過多，市場反應緩慢；其次，由於這些公司是建立在行政區劃基礎上的，在油品配送中往往存在沖突流的不經濟行為，這也成為中石化銷售公司運營成本高的重要原因。
銷售網點的大幅增加將增加中石化的利潤，並為中石化的油田企業、煉油廠和化工廠的發展創造有利的市場條件。然而，僅僅通過增加銷售網點數量來實現銷售增長的外延式發展戰略並沒有從根本上提高企業的競爭力。企業只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績、提高運營效率、如何降低運營成本的集約型增長方式，才能從容應對入世後日益加劇的市場競爭。
根據中國入世時的承諾，2004年底將開放國內成品油零售市場，2007年前開放國內成品油批發市場。同時，地方石油公司，中石油、中石化的成品油銷售企業，也將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對這種情況，2004年3月，中國石化參照國際慣例，對銷售管理體制進行了改革，在渠道方面進行了重大變革。中心是實行專業化管理和區域公司重組；在管理層面，將由原來的多級管理變為兩級管理。
跨國石油巨頭在石油營銷管理上的普遍做法是在成品油中心倉庫周圍劃定相應的配送半徑，並在此基礎上設立壹個基本管理單元。其管轄範圍以最低的石油分銷成本為原則，不受行政區劃的限制。基本管理單元由壹個區經理組成，管理附近的幾個加油站，加油站都有站長。這種管理模式不僅可以降低運營成本，而且效率高，能夠及時應對不斷變化的市場。
中石化銷售渠道重組的總體思路是，遵循“區域化、專業化、扁平化”的原則，以優化物流配送和強化成品油營銷為重點，充分利用現代高新技術，對物流、零售、直銷實行專業化管理，構建“管理層級扁平化、業務專業垂直化、崗位權責清晰化、市場反應柔性化”的新型管理體系。
在管理層面，由原來的多級管理逐漸縮減為總部對區域資源分配和營銷的兩級管理；在運營模式上，實行資源分配和營銷兩條線。在資源配送線上，根據區域經濟方向，建立區域配送中心，實行資源統壹運營、設施統壹管理、物流統壹優化、配送組織統壹，進壹步降低成本，提高利潤空間，增強市場競爭力；在這條營銷線上，根據專業分工，零售實行零售管理中心-區域經理- ME -加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心-客戶經理-客戶的專業垂直管理，以加強營銷，適應外部市場變化的需要。
在實施步驟上，雲南石油分公司和廣東石油分公司作為早期試點單位的典範，首先進行管理體制改革，即在這兩家公司內部建立省級物流中心，將在全省範圍內實施物流統壹管理和運營，實現物流與商流分離；同時選擇部分地方公司進行跨區域重組，按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線路垂直管理到區域公司內的營業網點，撤銷縣營業部。通過這次改革，省級銷售公司的管理職能得到了前所未有的加強，相應地，市級公司被賦予了沖鋒陷陣、開拓市場、增加銷售的重任。壹方面，省公司可以通過專業化的業務中心，強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準確；另壹方面，可以通過省物流中心合理規劃油品流向，即由省公司物流配送中心安排調度油品運輸和向加油站、大客戶供應。它以油庫為中心，制定合理的配送半徑，避免不必要的損失。而地市級公司各業務部門只需要專註於目標市場的開發和相應的市場管理，通過專業分工和區域公司重組，就達到了權責明確、貼近市場的目的。
案例二:安利在中國的渠道變革
美國安利公司成立於1959，是全球知名的消費品制造商和銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區。以安利為商標的產品有400多種，全球員工超過12萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在美國500家最大的私營企業中排名第27位。50強家居及個人用品制造企業排名第四；公司總資產達到380億美元；安利在45年的持續成長中，從未向銀行貸款，保持著“無貸款經營”的記錄。由於安利的兩位創始人迪米特和文都是推銷員出身，直銷近50年來壹直被安利視為最有效的營銷方式。然而，當安利興奮地將這種營銷模式引入中國時，卻遭遇了前所未有的尷尬。
65438-0995安利正式入駐中國。他們在廣州投資1億美元，建設安利唯壹的現代化海外日用消費品生產基地，希望在中國掀起壹場安利直銷風暴。然而，國內各種打著直銷旗號的傳銷詐騙活動很快打亂了安利的市場前景。1998 4月21日，國務院發布《關於禁止MLM經營活動的通知》，全面禁止MLM(含直銷)活動。對於安利來說，1998無疑是中國的壹個分水嶺。隨著今年4月在華業務被禁，安利開始在中國尋求新的生活方式。1998 6月18日，國家工商行政管理局發布《關於外商投資MLM企業變更銷售方式有關問題的通知》，允許部分外資MLM企業轉行門店經營，聘用業務員。1998年7月獲批，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷模式，由直銷轉變為“店鋪+雇傭業務員”。從此，安利40多年來通過全球80多個國家和地區的直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後，安利將國內20多家分店轉型為第壹批門店，之後陸續擴張。所有產品都明碼標價，消費者可以直接去專賣店挑選自己的產品，避免業務員自行定價帶來的問題。新的商業模式給消費者帶來了新的選擇，同時安利也進行了新的嘗試，突破原有的直銷模式，采用多種銷售方式，這對融入中國國情的安利來說也是壹個挑戰。
“門店+雇傭業務員”的模式是安利在中國渠道轉型的主要內容。安利創始人之壹design直言:“這是安利41年以來前所未有的革命！”黃德銀總裁總結了“門店+聘請業務員”渠道模式的優勢在以下三個方面:(1)保證產品質量:通過直銷模式，安利消費者基本不會遇到假冒偽劣產品；(2)提供了良好的銷售渠道:門店不僅是公司形象的代表，為營銷人員提供物流服務，也直接面對普通消費者。消費者和政府因為門店的存在更放心；(3)這種模式可以直接受益於安利中國積極的營銷方式。安達高公司執行副總裁比爾·佩恩(BillPayne)這樣總結安利的轉型:“到目前為止，這種運作模式非常有效。壹是自建店鋪提高了公司的透明度，給消費者壹個自願選擇商品、購買商品、成為優惠客戶的機會；第二，安利全國120門店所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄擡價格的可能。此外，業務代表的提升彌補了銷售網點的不足，提高了服務質量，讓消費者享受到更直接、更貼心的售前售後服務。”
“門店+外聘業務員”的新渠道成功推動了安利在中國的轉型進程。與此同時，安利正在加緊對員工的管理和整頓。2002年6月5438+10月起，安利(中國)有限公司停止新銷售代表的加盟，對現有人員進行培訓和全面整改。所有營銷人員都是安利的合同員工，也就是說安利必須承擔每壹個業務員的職責和行為所導致的法律責任，新業務員的加入不會給任何人帶來收入。在銷售人員的管理上，安利進壹步增加了透明度，制定了壹系列精準的制度，並非常嚴格地執行。自2002年6月5438+10月以來，安利(中國)淘汰了近600名不符合就業要求的公務員、軍人或學生銷售人員。其銷售隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。與此同時，安利(中國)還加強了對營銷團隊的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規範銷售人員的行為。2002-2003財年，安利(中國)* * *查處違規1649起，處罰營銷人員2317人。
安利的渠道變革為其帶來了巨大的市場效益。公司財報顯示，2002-2003財年(2002年9月至2003年8月)，安利(中國)銷售額超過65，438.0億美元，占公司全球49億美元銷售額的20%。2003年8月，安利在大中華區的銷售業績已經超過美國，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高執行副總裁BillPayne所說，“我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，所以我們改變了商業模式以適應中國。這壹切的結果是我們贏得了中國市場。”黃德銀總裁表示，“經過短短9年的發展，中國已經超越擁有45年歷史的美國市場，成為安利全球最大的市場。安利(中國)的成功充分顯示了標準化直銷企業在快速發展的中國市場的廣闊空間。”2002年，在翰威特咨詢公司與《亞洲華爾街日報》和《遠東經濟評論》聯合發布的2001年度亞洲最佳雇主中，安利(中國)名列前茅。在《財富》(中國版)雜誌上，安利(中國)還登上了“2002年最受贊賞的50家外資企業”的榜單。據獨立市場研究公司2004年初的調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到93%和75%。