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康佳集團股份有限公司前身為"廣東光明華僑電子有限公司"，成立於1980年5月21日，是中國首家中外合資電子企業。1991年8月改組為中外公眾股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。現有總股本5.47億股，華僑城集團直接和間接控股51.06%，是國有控股企業。 康佳早期以來料加工方式為合資方生產電子表、收錄機等產品，1984年開始生產彩電，但以外銷為主。1987年，康佳拿到國內最後壹張--第57張"內銷電視生產許可證"。90年代後，康佳實施低成本擴張戰略，相繼組建牡丹江康佳、陜西康佳、安徽康佳、重慶康佳等生產基地（以下簡稱"分康"），成為中國第二大彩電制造商，"中國電子百強企業"排名第4。
彩電行業分析
康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業。從1980年四川長虹從日本引進第壹條彩電生產線開始，各地彩電項目紛紛上馬。後來雖然實行了彩電定點生產制度，但沒有遏制住遍地開花的勢頭。1988年，政府征收彩電消費稅，長虹彩電每臺降價350元，第壹次彩電價格戰打響。進入90年代，彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這壹時期，彩電行業內開始出現聯合並購現象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳TCL、雲南海信等垮地域企業橫空出世。
彩電市場由昔日的賣方市場演變為現今的買方市場。我國彩電生產廠家超過100家，但50%以上的市場被長虹、康佳、TCL等主要彩電企業控制。1998年全國彩電生產量為3300萬臺，而國內市場容量僅2300萬臺，供需缺口巨大。業內人士估計，全國彩電的企業庫存和商業庫存超過1000萬臺，積壓資金驚人。價格競爭於是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭壟斷。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企業戰略管理中比較流行的壹種系統分析工具，它通過對企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行客觀分析，以便掌握企業的競爭態勢，作出合理決策。
優勢：
品牌優勢 康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據有關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內品牌第6位，並被國家工商行政總局認定為"中國馳名商標"。
融資渠道 康佳A、B股同時上市，資信優良，是各大銀行的黃金客戶。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億、42億和50億人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行8000萬A股，籌資12億人民幣。
營銷網絡 康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95%以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉鎮壹級，建立了300多個特約維修站、3000多個外聯維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網絡和售後服務體系。
成熟管理 康佳作為中國首家中外合資電子企業和第壹批公眾股份制公司，形成了規範、高效的管理體系和運行機制。康佳是我國彩電行業首家通過ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系國際國內雙重認證的企業。
劣勢： 彩電屬於壹個勞動密集型的行業，康佳地處深圳特區，生產成本、管理成本、運輸費用相對要高。另壹方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是壹些地方彩電品牌所在的區域市場，康佳難以打進。
機會： 內地壹些國有彩電生產企業，擁有優良的廠房、設備，素質較高的幹部、工人、低廉的生產成本、壹定區位的市場，但是由於機制、市場等方面的原因，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急於尋找出路。當地政府歡迎康佳這樣的優勢企業來收購、兼並，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海企業到中西部投資、交流。
威脅： 競爭對手長虹等憑借其規模和成本優勢，不斷挑起價格戰；高路華、彩星等"新面孔"以超低價擠進彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司壹改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現本土生產，本土銷售；歐盟對中國彩電的反傾銷訴訟；中國即將加入WTO。
擴張的實施 以最近成立的重慶康佳（簡稱"重康"）為例，重康註冊資金4500萬元，從股權結構方面看，深圳康佳以2700萬元現金投入，占60%股份；重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，占40%股份。重康作為新成立的有限責任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為重康的股東，雙方照股權比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家"分康"亦是這種模式，牡康、陜康、安康分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陜西如意電氣總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。四家企業均由深圳康佳控股，但並不存在誰兼並誰的問題。
在組織結構上，四個分康的總經理、財務負責人等均由深圳康佳派出。董事長由當地合作方擔任，以便於協調新公司與老廠、當地政府之間的關系。在企業冠名上，均是"地名＋康佳＋電子(或實業)＋有限公司"。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、生產、銷售等方面接受深康佳的指導和服務。
事實上，如果康佳選擇整體兼並的方式，不僅救活不了當地電視機廠，反容易被其巨額的債務和沈重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，"新廠不理舊債"，產權清晰，責權明確，有利於輕裝上陣，從而帶活老廠。
擴張的意義
對康佳而言，擴大了生產規模，提高了集約化程度，提高了市場占有率。生產規模方面，康佳本部有7條彩電生產線，牡康3條、陜康3條、安康6條、重康3條。生產能力方面下屬各分康的彩電生產能力已超過集團總產量的60%。1993年，康佳彩電產量109萬臺，銷售收入22億元，到1999年，康佳彩電產量650萬臺，銷售收入130億元，6年內翻了近5番，速度驚人。如果在深圳本部進行傳統的擴大再生產，而不是運用資本經營實行超常規發展，是達不到如此速度的。康佳投入壹定的增量資產盤活了數倍的存量資產。幾大分康的組建、生產規模的壯大，為康佳駕馭彩電降價狂潮、實現銷售收入超百億元奠定了堅實物質基礎。
對內地國有企業而言，康佳的"入主"帶來了特區的企業機制，帶來了資金和技術，使得停轉的生產線重新開動，下崗工人重新上崗，當地配套企業也應運而生，增加了當地稅收，改善了當地的產業結構。據統計，幾大分康的組建，為內地提供了5500個工作崗位，累計創造利稅4.2億元。
擴張的啟示
1. 固守專業，優勢互補 康佳20年的歷史，做過電話、VCD、音響、傳真機，還做過房地產，但真正成功的只有彩電，康佳的強項是彩電。康佳到內地擴張，基本上都是做彩電或關聯性較大的項目，而不是在自己不熟悉的領域盲目"多元化"。康佳選擇的合作對象也是在廠房、設備、管理、人才等方面具備相當基礎的彩電生產廠。否則，上新項目、鋪新攤子，既浪費了企業資源，拉長了生產周期，又喪失了企業原有優勢。
2. 按經濟規律辦事 康佳低成本擴張是康佳資本經營的成功探索，也是按經濟規律和市場規則辦事的結果。這表現在兩個方面：壹是康佳要內地組建生產基地，完全是根據自己的戰略規劃和市場布局有節奏地進行；二是各分康是以資本為紐帶，按現代企業制度來組建和運行。康佳沒有接受有些地方政府提出的"無償劃拔"方式，也沒有充當"慈善家"簡單地為內地企業"輸血"。企業的目的其實很簡單，就是贏利，為國家交稅。
3. "激活"資產才有價值 康佳投資中西部地區，與內地企業就合作事宜進行談判的過程中，國有企業的資產如何評估，成為雙方談判的焦點問題。有人認為，內地企業資產被嚴重低估，是國有資產流失。這種認識在其他東西部企業合作中也存在，是壹個比較普遍的問題。其實資產的價值最終需要市場來衡量，而不能僅僅看賬面上是多少。產品賣不出去，資產閑置，工人下崗，再多的賬面價值也沒用。況且，康佳作為壹家國有控股企業，"流失"也是"流失"到國有企業。
4. 運行機制令行禁止 同樣的廠房、生產線、工人和中層管理人員，甚至並不缺乏完善的管理制度和優秀的技術人員，但在和康佳合資前後竟然產生完全不同的結局。表面看，是因為原有企業缺乏品牌、營銷網絡和流動資金；深層次看，其實是領導體制和運行機制的問題。各個分康按現代公司制運作，最高權力機構是董事會，而不是各行政廳局。深圳康佳輸入的機制並不見得先進多少，關鍵它能執行下去，做到令行禁止。
5. 走向"國際化"先得"國內化" 事實上，國內市場已經成為國際市場重要的組成部分，國際市場的細微變化也會靈敏地反應到國內市場上。中國企業要走向國際化，先得在國內市場立住腳跟。康佳基本上走這樣的道路，通過低成本擴張，逐步完成國內生產和銷售布局後，然後在印度、菲律賓、墨西哥等國建立生產基地，開始跨國經營之路。
康佳低成本擴張的模式探索出了壹條東西部企業合作的有效途徑，其基礎是優勢互補，***同發展；其關鍵是以產權為紐帶，建立現代企業制度；其目的是既迅速擴大優勢企業的經營規模，又盤活存量資產，帶活困難企業，達到雙贏的結局。低成本擴張模式適用於充分競爭領域中具備核心能力的企業。需要提醒的是，實施低成本擴張戰略的企業必須具備核心能力,否則，不顧自身實際的盲目擴張，極可能是個陷阱