“標桿企業”是指具有示範和行業代表性的企業，壹般是知名度高、信譽好、有發展潛力、綜合實力強的企業。標桿企業要在行業中起到引領作用。
標桿企業考察是什麽意思？廣東有沒有可以稱之為標桿企業的企業？
標桿企業是指在行業的某些領域排名第壹或全面領先的企業，可能表現在管理水平、生產效率、行業地位等方面。
標桿企業考察的是其他企業，去這樣的標桿企業，進行實地考察，與標桿企業的高層管理人員交流，充分學習其他有價值的經驗，以求提升自己。
廣東是中國改革開放的前沿。經過30年的發展，湧現出壹大批優秀企業，可謂標桿企業，應該是全國其他地區企業的榜樣，比如廣汽豐田、廣汽本田、東風日產、華為、安利、中興、滕循、格蘭仕、TCL、美的、格力。.....
組織這些標桿企業學習考察的機構——廣州尚輝企業管理咨詢有限公司(廣東省商業聯合會培訓部)，自2007年以來壹直是廣東標桿企業學習考察的唯壹專業機構(ict)。可以瀏覽看看過去的學習和研究。
標桿企業的標準是什麽？這是什麽？
首先是成功企業運營的成功。沒有經濟效益，壹個企業就不能算標桿。那麽作為標桿，就要有規範的管理制度和運營理念。壹兩句話不能說全這些知識。我們的標桿之旅將幫助您詳細了解它。
標桿企業的條件是什麽？
各項指標均超過其他。
標桿企業的關系鏈
行業環境是每個企業生存和發展的客觀背景。首先要搞清楚自己所屬行業的邊界，然後解讀行業發展的大趨勢。要做到這壹步，最多只能是業內人士的正常水平。重點是抓住轉折的關鍵點，搶在對手之前出招。不僅公司內部戰略部署會更加從容，還能騰出時間整合上下遊價值鏈，形成超越單個企業實力的價值鏈核心競爭力。標桿企業或直接競爭對手，與特定企業競爭，消耗或繞過消耗戰的雷區，找到自己的價值區間和競爭基礎，創新型企業尤其如此。需要註意的是，行業內的標桿企業最容易吸引大部分註意力，容易將競爭思維鎖定在主流模式，從而忽略潛在的創新暗流。而且葉敦明認為，盲目模仿標桿企業也會導致企業戰略沒有差異化，硬拼只會拖累整個行業。因此，真正堅持差異化戰略的工業企業，應該了解工業競爭整體格局的主流和暗流，不被表面的競爭所迷惑，找到並鞏固自己的“專屬”利潤區。
標桿企業去哪裏考察？
個人覺得澤沃國際還可以。
如何向標桿企業學習
轉載以下信息，供參考。
標桿管理起源於20世紀70年代末和80年代初。在美國向日本學習的運動中，施樂率先開創了標桿管理，隨後被美國生產力和質量中心系統化、標準化。標桿管理的理念可以概括為:不斷尋找和研究同行壹流公司的最佳實踐，並與本企業進行比較、分析和判斷，使自己的企業不斷改進，進入或趕超壹流公司，創造卓越績效的良性循環過程。其核心是向行業內或行業外最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進自己的商業實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是壹個模仿創新的過程。
標桿管理的步驟具體來說，壹個完整的內外部壹體化標桿管理方案通常分為五個步驟:規劃的主要任務是:(1)成立項目組，負責整個標桿管理過程的發起和管理；(2)明確標桿的目標；(3)通過組織的測量和評價確定基準項目；(4)選擇標桿合作夥伴；5]制定數據收集計劃，如設置問卷、安排訪問、充分了解標桿合作夥伴、及時溝通等；[6]制定評估方案，並為基準項目賦值，以便於測量和比較。內部資料的主要工作包括:(1)收集和分析內部公開發布的信息；(2)選擇內部標桿合作夥伴；⑶通過內部訪談和調查收集內部第壹手研究資料；⑷內部對標可以為進壹步實施外部對標提供信息和基礎。外部數據的主要工作包括:(1)收集外部發布的信息；(2)通過調查和實地考察，收集外部第壹手研究資料；⑶分析和收集關於最佳實踐的數據，將其與自己的績效測量進行比較，並提出最終的對標報告。標桿管理報告揭示了標桿管理過程的主要收獲，以及對最佳實踐調整、變革和創新的意見和建議。實施和調整這壹步是前面步驟的歸宿和目標。根據標桿管理報告，確認正確的糾正行動計劃，制定詳細的實施計劃，在組織內實施最佳實踐，並對實施結果進行不斷的監控和評估，及時做出調整，最終達到提升企業競爭優勢的目的。標桿管理的持續改進是壹個持續的管理過程，不是壹次性的行為。因此，為了便於今後持續實施標桿管理，企業應維護好標桿管理數據庫，制定並實施持續績效改進計劃，不斷學習和改進。
塑料的標桿企業是什麽？
“標桿企業”是指具有示範和行業代表性的企業，壹般是知名度高、信譽好、有發展潛力、綜合實力強的企業。標桿企業要在行業中起到引領作用。
什麽是標桿管理？
標桿管理是壹個改進過程，在這個過程中，壹個公司將其業績與壹流公司進行比較，以確保這些公司能夠達到其業績水平，並應用這些信息來改進其業績。
標桿管理作為90年代風靡全球的戰略管理工具之壹，至今仍廣受推崇。許多企業將標桿管理視為學習和改進其戰略管理實踐的壹種方式。標桿學習也叫“標桿管理”或“標桿瞄準”，甚至叫“標桿”。它是指企業將自己的產品、生產和服務與同行業和行業外的樣板企業、龍頭企業(標桿企業)進行比較，找出差距，借鑒他人的先進經驗，彌補自己的不足，從而提高自己的競爭力。標桿學習是壹種趕超標桿企業的良性循環管理方法，其本質是模仿、學習、創新的持續改進過程。
標桿管理起源於20世紀70年代末80年代初，當時美國正在向日本學習。首先，美國施樂公司開始了標桿管理，從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域找出壹些明確的衡量項目和標準，然後將施樂公司在這些項目上的表現與日本的主要競爭對手進行比較，找出差距，找出這些優秀企業的成功之道，全面調整經營戰略戰術，不僅改善了業務流程，而且很快取得了明顯的成效。20世紀80年代，施樂將其質量管理體系定位為壹個三角形的長凳，標桿就是其中之壹。自此，標桿管理在西方企業中掀起了學習的浪潮，成為優化企業水平、提高戰略管理效果的有效工具。
(A)基準的類型
根據學習目標的不同，標桿管理可以分為以下三種類型:
1，內部標桿
對於多元化、多國、跨地區的企業，內部可能有多個部門從事相同的職責。由於地域差異、發展歷史、市場競爭、人員素質等因素，類似部門的工作效率是不壹樣的。然後，這些部門可以用內功的方式進行比較，進行對標學習。通過企業集團內部考察，找出績效最好的部門，通過比較，找出組織內不同單位之間與產品質量、盈利能力或滿足客戶需求能力相關的最佳點。
與後兩種對標方法相比，內部對標最大的優點是簡單。這不僅體現在數據和信息的容易獲取和分析上，還體現在促進企業各部門之間溝通的功能上。另外，內部對標也不會涉及竊取其他企業機密的麻煩，在成本和時間上的優勢不言而喻。但內部對標難免狹隘，尤其受學習對象的限制，難以產生突破性的創新。如果內部部門之間還存在偏見或不和，對優秀績效部門的肆意褒獎，很容易導致部門心態失衡，引發部門之間的矛盾。
2.競爭基準
競爭基準包括識別競爭對手的產品和服務工作流程。其目的是找出競爭對手的產品、過程和經營成果的具體信息，然後與我們自己組織的類似信息進行比較。競爭對標需要對競爭對手進行調查和分析，獲得的信息非常有價值，有助於企業分析競爭戰略和市場定位。另外，因為企業壹直在收集競爭對手的信息，比如市場份額、生產成本等。，壹般來說，標桿管理所需的信息可以直接從企業數據庫中獲得，從而節省了寶貴的時間。企業與競爭企業在技術、流程、工藝等方面的相似性，使得從競爭對手那裏獲得的信息可以迅速運用到自己的組織中。
競爭性標桿管理的最大缺點是難以收集相關信息。在信息收集中，很容易觸碰到對方的商業秘密，加深競爭企業之間的緊張關系，也涉及到企業倫理和商業道德。
3.功能基準測試
功能性/普適性標桿管理是指企業跳出行業或地區的局限，參照其他行業領導者的工作方法，分析其成功的原因。也就是說，標桿企業的業績是唯壹的考核標準，不考慮行業、規模等因素。功能標桿幫助企業跳出原有的封閉環境，引導企業發現更多的創新意義。......