？如果妳想吸引螞蟻，就在地上放糖。
查理·孟格
？約翰的所作所為讓他名聲大振，聲名遠揚，這也促使他繼續發揚這種做事風格。
我們進行能帶來回報的行為，避免能導致懲罰的行為，所以通過行為的後果知道對錯。通過正強化可以使某種行為重復，而懲罰會使某種行為終止。能帶來利益和快樂的行為會不斷重復，而帶來懲罰的行為會被淘汰。也就是說，獎勵(或消除痛苦)可以強化行為，懲罰(或剝奪快樂)可以終結行為。如果某種行為反復出現，能及時獎勵或懲罰，效果最好。
在學習了某種行為後，各種獎勵會強化該行為。如果獎勵是事先無法預料的，那麽它的反應最強烈，這種行為也是最難消退的。那是賭博的回報。我們無法預測回報何時到來，所以我們不斷嘗試。另外，獎勵的誘惑越大，行為回歸的阻力越強。
什麽是獎勵行為，什麽是懲罰行為，我們總是習慣於把它們和過去的經歷、結果或者先天的價值觀和偏好聯系起來進行判斷。(耦合效應)
強化的行為會越來越深入骨髓。這也是習慣、迷信、愛好形成的原因，壹時難以消除。18世紀的英國作家塞繆爾·約翰遜曾經說過:“習慣的枷鎖壹開始總是難以察覺，當妳察覺到的時候，妳就被牢牢地束縛住了。”
這是什麽意思？意思是人們總是做對自己有益的事。就像蜜蜂對花蜜壹樣，它們去能得到回報的地方。這也說明，如果給我們的獎勵是我們不需要的，我們會平等的接受。正如加勒特·哈丁(Garrett Hardin)在《鴕鳥因素》(The鴕鳥factor)中所說:“如果壹個社會法律獎勵銀行搶劫犯，那麽這個社會就會出現更多的銀行搶劫犯。如果選官的方法偏向愚人，那麽我們就會有更多愚蠢的政治家。”
根據瑞典的調查，疾病保險制度的變化會直接影響員工的病假行為。如果疾病保險制度的改革意味著對病假更慷慨的補償，那麽每個員工的病假天數將線性增加。美國醫療服務調查顯示，壹旦醫療費用由他人支付，患者就會過度消費醫療服務。
？為什麽人們會濫用醫療保健和福利制度？政府自掏腰包。我們使用系統不是很自然嗎？如果不用為福利買單，必然導致這種權利的濫用。壹旦越來越多的人從制度的濫用中獲益，群體就會越來越忽視這種行為。個人而言，他們獲得了巨大的利益，但對於社會而言，損失是有限的。最後大家形成這樣的思維。古希臘哲學家亞裏士多德曾說:“妳擁有的東西越多，妳得到的關註就越少，因為人們只關註私有財產，而對公共財產卻不太熱心。”
為什麽會有人偷？
根據壹項調查，23%的人說他們會偷東西而不被抓住。據預測，美國企業每年因盜竊造成的損失約為4000億美元，其中1/3是自己的員工造成的。為什麽？機會和回報。用查理·孟格的話來說:“在不可抗拒的誘惑面前，往往會導致最壞的虐待。”如果環境讓偷竊變得容易，那就是變相鼓勵偷竊(不良行為會形成氛圍)。
查理·孟格告訴我們糟糕的政策是如何成為常態的:
美國警察局有壹個簡單的制度:養老金會按照退休前壹年的最後壹筆收入發放。所以在工作生涯的最後壹年，大家齊心協力，把當事人的累計加班時間提高到1，000小時。退休後——雖然有些人只服務了20年——有壹筆可觀的收入。當然，這是和同事合作，欺騙國家制度的結果。壹般都是這樣，但有壹點可以保證:沒有人以此為恥。很快，相反，他們覺得這是他們的責任。就這樣，前有古人，後有來者——不間斷。
迷信的鴿子:為什麽網球運動員喜歡在決賽中穿他們的幸運服？
美國心理學家B.F .斯金納(B.F.Skinner)在壹次實驗中，每隔壹段時間就往鴿籠裏放少量食物。連續幾次後，鴿子開始表現出壹些“迷信行為”。如果食物在鴿子搖頭的時候掉下來，鴿子會認為是它在搖頭讓食物掉下來。於是它們開始重復這種行為——因為每次它們這樣做的時候，總會有食物，但事實上，食物的出現與鴿子的行為無關。斯金納在《鴿子迷信》中說:“人類也有同樣相似的行為...壹些習慣性行為和良好行為結果的偶然聯系會保持這種行為。雖然有很多負強化的例子。”
正確的激勵重要嗎？
激勵可以作為強化手段(也稱激勵，誘因是指引起個體動機和滿足個體需求的外部刺激和獎勵)。查理·孟格曾經通過壹個小故事解釋了建立正確激勵機制的重要性:
在眾多企業的激勵案例中，我最喜歡的是聯邦快遞。其操作系統的核心——產品集成的關鍵——是在午夜集合所有飛機，將所有包裹從壹架飛機轉移到另壹架飛機上。如果稍有延誤，整個操作將無法順利地將產品交付給聯邦快遞的客戶。但是聯邦快遞的員工總是搞砸，從來沒有按時完成任務。經理們嘗試了許多其他方法——道德說服、威脅等。，但是沒用。終於有人想出了壹個好主意，那就是降低時薪，但提高每班工資——壹旦所有工作完成，就可以回家了。妳看，老問題壹晚上就解決了。
約翰投資了壹家生化行業的初創企業，但是公司業績不好，最後約翰虧了很多錢。
如果我們成功了，我們將成為意氣風發的冒險者。相反，失敗讓我們膽怯、沮喪，變得厭惡風險——即使成敗完全取決於運氣。好的結果不代表我們之前做了好的決定，不好的結果不代表我們做了不好的決定。
因此，如果有人給約翰介紹壹個投資生化行業新企業的機會，約翰很可能會拒絕。因為大家都認為過去可以反映未來，約翰當然不會接受這個投資機會。假設約翰的第壹筆投資業績很優秀，他會把新的提案和過去的成功經驗聯系起來嗎？以便更積極地參與投資計劃？這種與過去的成功或失敗經驗自動聯系的性質使我們在面對新情況和新環境時不那麽被動。
馬克·吐溫充分理解盲目依靠過去的經驗來處理現在和未來的危險:“有時我們滿足於從經驗中獲得智慧，而停止嘗試。我們應該小心這種行為，否則我們就會像壹只坐在熱爐蓋上的貓。它再也不會爬到這個熱的爐蓋上了，但它再也沒有機會坐在冷的爐蓋上了。”
獎懲的程度或順序有什麽影響？
瑪麗從不把她孩子的禮物都放在同壹個禮盒裏。
如果把人生經歷分成小塊，生活似乎更有嚼勁。所以我們喜歡把愉快的經歷分成小塊，把痛苦的經歷揉成壹團。這就是為什麽瑪麗把禮物放在幾個不同的禮品盒裏。有獎勵就會有驚喜。比如壹下子贏65，438+000美元，還不如連續兩次贏50美元，因為每次贏錢都讓人有成就感。而且壹次虧100美元，比兩次虧50美元要好，因為每次虧都是壹個痛苦的過程。
我們希望事情會越來越好。所以先輸$ 100再贏$50比先贏$50再輸$ 100要好。我們希望先擺脫所有失敗的陰霾，所以寧願先賠錢，也不願意先贏再輸。因為我們討厭失敗的經歷，所以我們不喜歡在等待失敗的時候痛苦。我們喜歡盡快從失敗中走出來。
連接效應和強化都是條件反射的表現。查理·孟格曾經舉了壹個例子，說明如何利用這種心理力量發明壹種不含酒精的飲料。
飲料中的食用價值作為強化，而飲料瓶的包裝、品牌名稱、飲料的外觀作為刺激物...然後，我們繼續用第二種條件反射——巴甫洛夫的條件反射理論。如何利用這個理論獲得巴甫洛夫的連接效應？顯然，我們只需要將飲料和品牌與人們喜歡的東西聯系起來:令人興奮的經歷、性感尤物、快樂時光等等。
過去起作用的條件反射在什麽情況下會失去作用？查理·孟格繼續說:如果壹個顧客嘗試了另壹個品牌的飲料，發現這個品牌是壹個強化劑，他會轉向這個品牌。眾所周知，在婚姻中，如果妳壹直在身邊，隨時待命，妳的伴侶換另壹個牌子的可能性更小，因為婚姻的設定不包括長期分離。同樣，如果妳賣的產品隨處可見，客戶就不太可能轉而購買其他產品，這就有了強化效應。
註意了。
美國政治家、科學家和哲學家本傑明·富蘭克林告訴我們，“壹勺蜂蜜比壹加侖醋更能吸引蒼蠅。”在改變行為方面，表揚比懲罰更有效，所以鼓勵正確的行為比打擊錯誤的行為更有效。
2.蒙田曾說:“司法部門的傳統做法是殺壹個作為例證。用過去的錯誤來懲罰人無疑是愚蠢的，就像柏拉圖說的:做過的事就是灑出來的水。”但這樣做的目的是為了防止同樣的錯誤，也是為了防止別人犯同樣的錯誤。我們絞死犯人，不是為了讓他贖罪，而是為了改造他人。
3.不要從自己或他人的成功或失敗經歷中過度學習。同樣的行為，在不同的情況下，可能會取得不同的結果。
4.區分技巧和運氣。查理·孟格說:“如果妳走的是壹個有競爭力的高薪職位，妳心裏要清楚，今天的成就跟能力和成功的動力有關系，運氣占百分之幾。”
5.美國小說家厄普頓·辛克萊說:“壹個人的興趣範圍取決於他對工資要求的範圍。”因為我們只做管用的，所以要保證激勵的正確性。要把激勵機制和業績掛鉤，也要和妳最終達到的目標因素掛鉤。讓別人知道正確和錯誤行為的分水嶺，了解他們的表現、獎勵和妳最終想要達到的結果之間的關系。比如，經理的薪酬與經理(所管理的部門)獲得的業務價值相關，剔除成本因素。GEICO的計劃體現了伯克希爾哈撒韋的薪酬原則。沃倫·巴菲特說過:
目標的確立必須遵循以下原則:(1)符合企業的財務狀況；(2)簡明扼要，便於順利實施；(3)與項目參與者的日常活動直接掛鉤。最後(4)我們必須避免類似於“彩票中獎”的方案，比如派發伯克希爾股票期權來激勵員工，因為他們的最終價值-0∞-完全脫離了我們想要影響的目標群體的控制。我們認為，不切實際的薪酬體系對所有者來說是壹種浪費，可能會抵消我們在管理層提倡的行為價值觀。
6.獎勵需要落實在個人績效上，而不是表揚整個組織的努力或進步；另外，獎勵是事後給，不是事前給。
7.不要把錢作為唯壹的激勵。有時候做完喜歡的事情後得到獎勵，就會把喜歡的事情變成冷冰冰的工作。獎勵會改變我們的想法。以前做是因為喜歡，現在做是為了賺錢，所以玄機是為了表現獎勵的本質。因為我們的成就得到獎勵會激發更多的鬥誌，因為我們感到額外的滿足。如果壹個獎勵讓人有被控制的感覺，那就變成了被動的獲得報酬的產品，也會大大降低這件事情的吸引力。布萊斯·布萊士·帕斯卡曾經說過，“我們通常會被自己找到的理由說服，而不是被別人告訴我們的理由說服。”
8.制度或章程的建立必須大力提倡和鼓勵目標行為。不提倡的行為，不要給予物質獎勵。在這種制度下，必須讓那些負面行為付出代價，逃脫不了懲罰。同時，不受歡迎的行為的代價必須高於它帶來的收益。比如盜竊成功的快樂壹定低於入獄的痛苦。
9.有時候，改革壹個制度是困難的。股神巴菲特說過:如果有權有勢的人從某種制度中獲得巨大的利益，尤其是這種利益與制度不成比例，那麽就很難改革壹種制度。
10，決策者要為自己的行為負責。美國哲學家查爾斯·弗蘭克爾(Charles Frankel)在《現代人的案例》中對“責任”進行了定義:“負責任的決策意味著決策者或組織必須對那些間接或直接受到決策影響的人負責。”查理·孟格曾說:“可以用壹個例子來解釋所謂的‘責任制’，這是羅馬人建造拱門時建立的壹種制度。施工架拆除後，負責拱架設計的人員必須站在拱架下。就像自己系降落傘壹樣。”