華為技術有限公司是壹家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式註冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區阪田華為基地。華為的創業初期是什麽，創業初期需要做好哪些準備。以下是我為大家整理的關於華為創業初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!
華為創業初期
43歲的創始人
任正非曾說過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。
在解決生活壓力和創出壹番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。
任正非能在43歲的?高齡?勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現並入重慶大學)，尚未 畢業 “”就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯壹的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：?記住，知識就是力量，別人不學，妳要學，不要隨大流。?
在父親的叮囑下，任正非排除幹擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非入伍當通訊兵，參與壹項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。
山裏走出的大學生
回望任正非的人生路，最初，他只是壹個從農村走出來的大學生。
任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣壹個山區小村莊，那裏最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。
任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充饑。
任正非結婚時，拮據的家境仍未改變。創辦華為後，任正非和父母、侄子住在壹間十多平方米的小房裏，在陽臺上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的壹種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是壹種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。
大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了?槍桿子裏面出政權?這句話：企業最重要的是將產品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十余倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裏出問題，華為人立即趕到現場。為拿下壹個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入?做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返壹律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺 筆記本 電腦?為此，華為耗費2億港元。這是華為第壹次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的?出手闊綽?，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
但任正非並非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領壹個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格裏拉。他們訂了壹間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家壹起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!
虎口奪食者
眾所周知，任正非在華為內部提倡?狼性? 文化 。他認為狼是企業學習的榜樣，?狼性?永遠不會過時。?華為發展的歷史，其實就是壹部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。?壹名華為內部員工說。
華為進軍美國，就是壹場經典的?虎口奪食?戰。當年，華為的腳步壹進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿制，侵犯其知識產權。
面對思科的打壓，任正非壹邊在美國聘請律師應訴，壹邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司?華為三康?，3COM公司的CEO專程作證?華為沒有侵犯思科的知識產權。
任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作夥伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這壹點。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現 財務管理 模式的轉型。當然，華為將支付巨額費用。
為什麽要雇IBM?因為任正非註意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道壹個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理?中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。
不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶?在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯壹壹家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內企業。
IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
從不接受媒體采訪
在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都壹律拒絕參加。
他說：?我為什麽不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麽?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。?他希望華為員工要?安安靜靜?的，不要到網上 辯論 ，?那是幫公司的倒忙。?
追根溯源，任正非這樣做，是?“”?期間，任父受到批鬥，導致他入伍後盡管多次立功，卻壹直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。“”結束後，?標兵?功臣?等榮譽排山倒海向任正非湧來。受過去經歷對心理素質的?打磨?，面對這壹切，任正非早已淡定。
首創人人股份制
2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《壹江春水向東流》這篇 文章 ，揭開了壹個華為崛起的重大秘密：人人股份制。
在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果妳 離職 ，妳的股份該得多少，馬上數票子給妳。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨壹下。但是妳離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣壹種體制的設計，是全球沒有的。
任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系於壹人，亦避免壹朝天子壹朝臣。
任正非總是流露出發人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為?發展太快，賺得太多?感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳?過冬理論?的任正非，決意把?多余的錢?花到前瞻性領域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網絡。任正非保守地拋出2015年的目標：?560億美元以上的銷售收入應該沒有問題?。
當被問及華為?成功的秘密?，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什麽背景，沒什麽依靠，也沒什麽資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是壹棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。
華為的 企業文化標識示意
華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型並不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作夥伴壹道，創造和諧商業環境以實現自身的穩固成長。
基本法
《華為基本法》歷時兩年，八易其稿，終於在1998年3月完成。全文***6章103條，長達16000多字，包括華為的核心價值觀和壹般的管理政策，規定了華為的基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。第壹章闡述了企業宗旨，其他部分是制度體系設計的壹些具體指導原則，如基本經營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。
核心理念
壹、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念;
二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，***同面對未來的機遇與挑戰;
三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化;
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。
企業價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如?毛澤東思想?、?狼性文化?、?軍事化管理?等壹系列新式的 企業管理 文化，集中體現在?華為基本法?中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年 總結 ?以客戶為中心，以奮鬥者為本?的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
壹、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯壹理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮鬥：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮鬥者為本，使奮鬥者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的***同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
願景使命
壹、願景：豐富人們的溝通和生活。
二、使命：聚焦客戶關註的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
三、戰略：以客戶為中心。
為客戶服務是華為存在的唯壹理由;客戶需求是華為發展的原動力;
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力;
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付;
與友商***同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，***同創造良好的生存空間，***享價值鏈的利益。
質量方針
華為質量方針：
時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;
我們把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，***同構建質量;
我們尊重規則流程，壹次把事情做對;我們發揮全球員工潛能，持續改進;
我們與客戶壹起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展;
華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。
出版物
《營贏》是壹本關於商業成功的雜誌。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功 經驗 ，行業專家解讀 熱點 話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功 故事 。
《華為技術》聚焦技術和客戶化解決方案的雜誌。關註行業動態，解決熱點話題，分享成功故事，把握技術潮流。
《ICT新視界》華為企業BG的核心技術期刊，聚焦於雲計算、大數據、物聯網、移動互聯網等當前熱點ICT技術，面向全球企業市場的中高端客戶、 渠道 夥伴、業界專家等發行。
《華為人報》這是壹份體現華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上，技術會變化、管理會改進、資源會枯竭，唯有文化生生不息。
社會責任
全球企業公民
作為全球企業公民，華為把與當地社區***同發展作為重要的社會責任。華為充分結合ICT技術優勢和經驗，與各國政府、客戶和非盈利組織***同開展公益活動，包括支持ICT創新和初創企業、支持社區環保活動、文體活動和傳統活動、支持人才培養和 教育 事業、向公益組織提供支持，以及關愛弱勢群體等。
在菲律賓，向參加科技競賽的初創企業提供幫助 ;在南非，向當地公益組織提供支持，並向農村地區的女孩捐贈智能手機 ;在緬甸，向當地大學捐贈通信設備 ;在毛裏求斯，贊助當地傳統的燈節，弘揚 傳統文化 ;在尼泊爾和津巴布韋，向孤兒捐贈學費和物資 ;在贊比亞、毛裏塔尼亞、毛裏求斯、科摩羅、馬達加斯加等非洲國家，向偏遠地區的學校捐贈電腦和配套桌椅，向弱勢婦女群體和青年學生捐贈手機和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國，贊助ICT知識競賽，為當地學校提供獎學金，推動ICT知識轉移。此外，華為繼續實施?未來種子?旗艦項目，促進全球知識遷移，幫助當地培養人才，增強人們實現數字化社會的能力。
迄今?未來種子?項目已覆蓋五大洲67個國家，與150多所高校合作開展項目，***有約1.5萬名學生從中受益，並有1700多名優秀大學生來到華為中國總部參觀和學習，他們中的優秀代表已經投入ICT行業，為產業發展貢獻力量。
2015年，華為繼續深化開展全球回收體系建設，進行手機、平板電腦等廢棄產品回收，延伸履行生產者責任，減少電子廢棄物對環境的汙染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點已覆蓋26個國家和地區，總數達到444個。2015年，中國區新增165個回收站點，海外新增102個回收站點，覆蓋14個國家和地區。
2015年3月，華為在倫敦召開消除數字鴻溝研討會，系統地闡述了數字鴻溝帶來的挑戰和對應的解決方案。研討會吸引了來自10多個國家和地區的電信企業、政府機構、聯合國機構和非政府組織等50多位專家參與。
2015年6月，華為與歐洲企業社會責任協會(CSR Europe)***同舉辦了以?可持續供應鏈的未來 ：從合規到創新?為主題的可持續發展大會。來自客戶、政府、行業組織等利益相關方超過150人參加了本次大會。
相關內容來源：《2015年華為可持續發展 報告 》
反腐敗
華為要求所有員工學習並簽署《華為員工商業行為準則》，每年通過在線考試。此外，華為還將嚴格的商業道德要求納入供應商合同，並要求供應商學習和簽署反賄賂誠信廉潔協議。
盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有幹部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會，但是中國最大的電子企業華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開後，9月初華為企業業務首次召開經銷商的反腐大會，這突顯華為在新興業務高速發展與規範管理之間的難題。
2014年9月，華為首次召開企業業務的經銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，並與經銷商***同商討反腐的制度建設。截至8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經銷商，有83名華為員工內部坦白，29名主動申報，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。
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