主持人翟琴：
謝謝孫總！孫玉紅女士沒有吃中午飯就來到我們論壇的現場，讓我們對她再次表示感謝！接下來演講的嘉賓是智楊公關董事總經理高鵬先生，高鵬也是藍色光標的創始人之壹，他壹直致力於本土公關公司的經營和發展，所以想必他對本土公關公司的成長歷程和面臨的挑戰有他自己的心得和體會。有請！
各位下午好，感謝名道、《經濟觀察報》、《首席市場官》給我們這樣機會。應該說，我們大概用10年做藍標、用五年做智揚，未來還會矢誌不渝底做下去。所以很願意在這樣的場合跟大家分享我們的壹些感受。
先表達今天我聽完前面專家講的這些感受，我覺得公***關系壹方面可能面臨著不認知，或者還沒有認識到它的價值。所以我們現在強調公***關系的戰略價值或者像大公關，但是另外壹方面我們也可以看到公***關系也不能被過分的神話。像今天上午孫先紅總，找公安的事不能找公關。所以有些課題公***關系沒法解決。公***關系求解什麽問題呢？我們先看壹個命題，就是不論企業還是組織，它的成敗是誰決定的，往往不是組織和企業自身能夠決定的，很大程度上是周圍的這些公眾決定的，是別人決定了組織或企業的成功與否。公***關系是壹種重要的手段，這種手段就是用來改善他和外部公眾的關系。這是我們理解的公***關系。的確公***關系是壹種營銷工具，在營銷層面上，公***關系用來改善的可能僅僅是這個機構、這個組織和其消費者的關系，但是很大程度上公***關系是為組織和企業建設壹種和諧的外部環境。
大會報給我這個題目，我心裏犯了壹些嘀咕，在座的各位要麽是公***關系機構的創始人，或者是公***關系的從業人員，還有些可能根本不是乙方，是甲方，還有很多專家，所以單壹的講公關公司我覺得是壹個公關公司創始人這樣壹個小眾感興趣的話題，不應該在大的論壇裏講。後來我想，大會之所以讓我來講這樣壹個話題，可能有幾重意思，對壹些老板來講，這個肯定是您最為關註的話題。對從業人員來講，通過我們的分享可以看壹下妳所在的機構是不是妳所夢想和追求的機構。對甲方來講，如果試圖想找到壹個“長久婚姻、可以長期的合作夥伴”的話，我相信也需要更多地了解乙方。
大概談幾個話題，壹個是到底公關公司發展軌跡是什麽樣的，我們是誰，幹什麽的，這個要界定清楚。第二，這個過程裏我們面臨的主要挑戰都是哪些？最後我們提壹些自己的感受。
總體來講，公關機構應該說越來越被人尊敬，所以被人尊敬是因為它的確給合作夥伴提供了壹種智慧和思想。大的概念裏公關機構屬於服務行業，但是它的服務和酒店服務、餐飲服務最大的不同，它提供的是智慧的食糧。所以這種服務壹般在全球來講叫“專業服務機構”專業服務機構的裏邊才有我們的壹塊。這壹塊實際上在細分有投資銀行、有財務咨詢、商業法咨詢、營銷溝通、管理咨詢等等。這壹系列都在PSF空間裏，在公***關系這個空間細分中可能是更多的在營銷溝通這個空間裏。
（圖）其實公***機構這兩三年如雨後春筍，說明它的成長性很好，但是它的市場份額相對來講，在整體的智業咨詢裏恐怕很難占比較大的份額。從公關公司發展的階段來看，像偉達這樣的公關公司，屬於全球發展的階段。就是說他們已經發展到第四、第五階段了。對很多本土公關公司來講還都在第壹、第二階段徘徊。這個階段從人員、辦事的數量都是有壹定邊界的，如果想突破這些天花板不僅需要勇氣還需要智慧。所以公***關系行業裏如果真的想要做起來，我們由衷的感受是“知難行不易”。好在這些規律性的東西，我們更多的是向發展比較早的國際的公關機構學習。當然，還有壹個很重要的學習對象，就是跟我們的甲方學習，我們有幸在這十年裏服務了思科、聯想、佳能等優秀的企業，他們的智慧和思維提高了我們對自身發展的壹些認識。所以從發展的階段來講，比如從30人到100人，這就是壹個很大的門檻。所以很多公司在壹個地域只有壹個辦事處，這個部門只有30人、50人，要發展成為100人的公司不太現實，就要想到跨地域發展，因為我們知道，壹個好的結構才能支撐妳發展到壹定的規模。小的結構、錯的結構肯定不能支撐妳發展。所以首先從架子上解決發展的問題，如果妳只有壹百人，壹兩個辦事處，那妳的“天花板大概也就是1000萬美金”，只有再往前突破才有可能進壹步做大。
同樣，在公關公司發展的不同階段，面臨的管理課題也是不壹樣的。本身來講專業服務機構有它獨特的課題，但是它本質上是企業，企業就要遵從壹些壹般性的規律。這些壹般性的規律我們基本上把他抽出來，就是壹些壹般性的管理課題。企業在不同階段面臨的管理課題也是有差別的。當妳是壹個小公司的時候，小公司基本上可能就是靠壹個老板以及個人的人脈關系來發展，而且應該坦率的面對“灰色收入”，因為這是企業發展初期不得不面對的。這個階段主要的課題既然如此，意味著如果壹個創業者評估下來，自己沒有廣泛的人脈關系，妳也不擅長用非常規的方式開拓妳的人脈關系的話，那妳可能就不太適合去創業壹個公關公司。但是我們也要清醒認識到，如果僅僅維系這樣的關系的話，這個公司大概就是30人的公司。要跨過這個門檻，要面臨市場營銷、形成方法體系等壹些重要的管理課題。這些也是我們當前面臨的壹些重要課題。
比如我們已經連續第五年每年都要到各個高校辦招聘會，就是因為這個階段就需要這樣的方式求解課題。包括壹些報酬體系，原來20－30人都在妳的眼睛底下，現在200－300人了，有效的報酬體制也成了關鍵問題。
第四階段或者更高階段就要形成自己的品牌特征。今天的嘉賓有壹些人沒講之前大家可能就對他們有壹個品牌印象了，所以不同的機構到了壹定階段需要品牌特征的打造，另外就是資本層面的運作，我們看到比如WPP等就是這樣運作的。
對我們本土的這些公關公司來說其實發展不同的階段面臨的是管理課題的不同。就是妳到某種階段壹定要去求解這些階段所面臨的管理上的挑戰。還有什麽其他的挑戰嗎？
壹個公關公司從創辦開始，要回答的第壹個課題，要決定妳的公司是用客戶專業發展，還是產品專業化發展。有些公司用產品專業化方式發展，比如說我們看到現在已經有的公關公司做撰稿公司，它服務的有些是機構，有的是企業，有的直接來自於公關公司的需求，它把這個做成壹個產品給各行各業的客戶，以及公關機構提供服務。這類典型的屬於產品專業化，我開發壹個產品，像比如天下互聯，可能也是屬於產品專業化的方向。還有壹類叫客戶專業化，再細分包括行業和跨行業專業化。實際上就是要回答我這各公司是做哪個方向的？如果做客戶專業化，還要回答壹個問題就是，是不是可以做行業專業化。因為我們知道PSF裏有些領域是沒有同業禁止規定的。但是公***關系裏這是行規，是不允許的。這個不允許帶來的課題就是專業機構在知識積累上不太容易做行業專業化發展。做行業專業化發展基本前提是妳要比妳的客戶更懂。
第二個課題是專業能力和客戶關系兩者的關系怎麽擺。我們看到圖標中的四個象限中，本質來講，只有妳的企業處於兩類象限下，才是可以生存和發展的。另外兩個象限都不是妳久留之地。就是說，只有兩個象限是妳可以常態的生存空間。
再進壹步發展的時候就面臨回答第三個課題，到底是做強還是做大的問題。我們基本選擇的是做強，就是無論做到什麽規模，我們都僅僅做公***關系服務。但是我們看到有些機構做到壹定程度的時候，多元化延展，如做培訓、廣告服務等等。
另外壹個課題，就是當妳到了壹定規模的時候，“孩子是自己養還是別人養”，企業發展到了壹定的階段，妳會發現力不從心，這時候就需要聘請職業經理人。因為智業服務很典型的壹個特征就是外行不能領導內行，所以發展到壹定程度的時候要請壹個專家型的領導來管理妳的公司。
最後，我想跟大家分享的就是，如果妳打算做公***關系公司，並尋求長遠發展，那它絕對不能靠成本領先策略來發展。像格蘭士這樣的發展模式在公***關系領域是行不通的，因為公***關系領域中最為重要的就是人力資本，公***關系公司的發展主要是靠以智力資本形成的差異化。而且這種差異化和規模無關，再大規模的公司差異化可能不明顯，在小的公司也可能做到非常清晰的差異化。
我們的體會，從整個中國發展的歷程來看。現在這個階段消費者越來越個性化、越來越聰明情況下，公***關系所扮演的力量的確越來越強了。如果是這樣的話，我們純粹從營銷的角度看，公***關系市場我們認為基本上是“個性主導”的市場，如果是廣告市場的話，到現在為止中國的廣告市場壹線品牌裏可能都是壹些4A公司，但是公***關系市場則恰恰相反，這裏的規律是廣告主要是和Image打交道，***性的地方多，巴黎人愛看的圖片中國人也愛看，因此國際型企業的全球化經驗比較容易移植到中國市場，但是公***關系主要是和message打交道，而我們知道語言文字上則有很強的獨特性和文化內涵。所以公***關系這個領域，本土公***關系公司是最有可能做大、做強的。謝謝大家！
朗科的五年風雨歷程
壹項發明催生壹個產業，壹場官司很可能影響壹代人的價值觀。成立於1999年5月的朗科公司雖然規模不大，卻已經註定要成為我們這個知識經濟時代的壹個神秘符號。
它之所以神秘，不僅因為在這家年僅5歲的公司身上承載了太多的爭議，也不僅因為它的未來充滿了更多的變數，還因為它將要經受的考驗，很可能標誌著中國的IT產業正處在壹個偉大的轉折點上，或者繼承以往的走向。也正因為如此，它激起了外界的格外好奇。
紫氣東來，王者降臨
1999年春天的早晨，中國南部海濱城市深圳市壹盞徹夜未眠的燈下，兩位年輕人仍在聚精會神地盯著電腦屏幕，他們手指飛快地敲打著鍵盤。他們壹個負責硬件，壹個負責軟件，為了發明壹種方便人們實現電腦數據存儲與交換的新鮮產品——閃存盤（他們把它命名叫“優盤”，現在“優盤”為朗科公司註冊商標），他們已經這樣夜以繼日地工作了大半年時間，其間用壞了四臺電腦。
有道是苦心人，天不負。當閃存盤如何取電、如何穩定存儲、如何讓系統認閃存盤為標準配件等問題壹個個被攻克的時候，他們疲倦的臉上終於露出了笑容。這種笑容不同於平常工作完成之後如釋重負的壹笑，也不是壹般的研究項目成功之後的喜悅。
因為他們心裏清楚，從這壹刻起，壹個存在了十幾年的軟盤軟驅行業將被徹底地顛覆，並從此壹去不返；因為從這壹刻起，壹個全新的行業——閃存盤行業已經點燃了它的星星之火，它將從深圳蔓延至廣東，然後迅速燎原到全國、全世界，讓全球為之震驚。
此外，還有壹點是他們所沒有想到的，那就是從這壹刻起，他們的名字已經命中註定要被中國IT發展史所記錄——他們是兩位湖南人，曾經留學新加坡工作數年後又雙雙辭去了高薪職位的鄧國順、成曉華。
當久違的陽光透過連綿陰雨積澱下來的濃重雲霧照射在深圳的時候，鄧國順與成曉華都長長地舒了口氣，幾個月以來的疲憊也隨之壹掃而空。之後，他們做了壹個決定——成立壹家公司，讓使用軟盤而感到諸多不便的所有用戶從此告別煩惱。
1999年5月，深圳市朗科科技有限公司正式成立，當時全部員工只有兩名，註冊資本30萬元。
愈挫愈奮，鋪就高速軌道
朗科（Netac）公司成立之初，朗科最重要的事情是尋找到投資。在鄧國順看來，閃存盤體積小，容量大，讀寫速度快，采用通用USB接口，無需驅動器——這樣壹種全新產品無疑極具市場潛力，他以為，這樣壹個投資僅兩三百萬，預計兩三年內就能收回投資的項目應該很容易找投資，但事實並非如此。
在接下來將近壹年時間裏， 鄧國順與成曉華壹直在尋找投資。他們最初找到了不少國內知名的IT大公司，結果沒有希望；後來決定去矽谷碰碰運氣，見過了10多批風險投資商，仍然失望而歸。在註冊資本30萬早已經用光，兩個人在艱難支撐著的緊要關頭，喜從天降，他們獲得了壹筆300萬元的風險投資。
找到了夢寐以求的投資，鄧國順原以為接下去的事情即使不說是壹帆風順，至少也應該是有條不紊地進行。可是，當第壹批閃存盤悄然流下生產線的時候，令鄧國順再次沒有想到的是，由於消費者從沒有見過閃存盤，最後居然找不到壹個代理商。
鄧國順在努力尋找閃存盤上不了銷售櫃臺的原因。其間，他曾經創下了壹天與幾十家經銷商展開“車輪戰”的談判記錄，結果只有屈指可數的幾家表示願意嘗試壹下，它們最終還是因為顧慮重重而沒有與朗科合作。閃存盤依然是實驗室裏的驕子。
壹項IT發明該如何走出實驗室，開創新市場？這是壹個多年來無人研究的課題。鄧國順無暇顧及，現在他需要用行動去實踐它，這遠比研究顯得更有意義也更為迫切。
中山大學畢業的他顯然深受校訓、孫中山先生的名言——“吾誌所向，壹往無前；百折不撓，愈挫愈奮”所影響，鄧國順在冥思苦想之後，終於決定采用“參展、捆綁銷售、代理分銷”三管齊下的市場運作方式來嘗試推廣閃存盤。
鄧國順的邏輯是，新發明新產品都應當有自己獨特的舞臺，展覽會就是現成的大舞臺；其次，新發明新產品如果普通用戶壹下子難以接受，那麽業界主流廠商接受的可能性會大得多，因為它們更加了解技術發展的趨勢與產品應用的前景。
壹切考慮清楚之後，朗科公司開始頻頻亮相於中國高新技術成果交易會、全球最大的IT盛會德國漢諾威CeBIT展、全球久負盛名的美國COMDEX展，在國內外均引起了巨大轟動。其間，各大媒體分別以醒目的標題報道了朗科公司的重大發明，“閃存盤是軟盤命運的終結者”的說法隨處可見。
與此同時，經過與業界主流廠商IBM的多次接觸，朗科公司還成功地在2000年12月獲得了這家全球著名的公司的慷慨支持，IBM宣布朗科優盤閃存盤為其移動應用解決方案中唯壹的移動存儲方案。IBM公司的高瞻遠矚讓年幼的朗科公司更加堅定了信心。
此外，朗科公司還從IT界廣泛招兵買馬，將壹些熟悉IT產品渠道運作的精英們集至麾下，從而在很短的時間內建立起了全國性的銷售網絡。至此，朗科公司已經為閃存盤的市場的開拓與發展鋪就了壹條高速軌道。
手持專利，執著維權
事實證明，朗科公司成功發明閃存盤沒有空喜壹場。2001年，朗科公司實現了年銷售額大幅躍升；2002年，朗科公司再接再厲，創造了年銷售額2個多億元的記錄。即使是在2003年閃存芯片嚴重緊缺的情況下，朗科公司仍然再次刷新了這壹記錄。
“世界上沒有壹座金礦山的知名度超過了埃及的金字塔，盡管後者並非用黃金，而只是用石塊堆砌而成。這充分說明了創造性思維的價值所在。”朗科公司總裁鄧國順在評價閃存盤上市大獲全勝時，打了個這樣形象的比喻。
與朗科公司同時壹夜崛起的還有閃存盤行業。這個當初被人們不屑壹顧的行業在朗科公司的帶動下，從無到有，從小到大，在短短的兩三年內發展成為壹個年產值近10億元的產業。而有關報告則預計，在未來五年內，閃存盤產業預計將增長到50億元的規模。
俗話說，福兮禍之所伏。朗科公司在欣喜之余，也很快發現了市場上潛在的威脅。除了國內大小廠商紛紛以OEM（貼牌）的方式魚鯽而入之外，國外的移動存儲廠商也紛紛來到中國——閃存盤市場的爭奪戰已經壹觸即發。
如何抵禦奔湧而來的競爭對手？朗科公司總裁鄧國順做了壹個日後震驚四方的決定，他第壹次拿起了自己手中的專利之劍。2002年9月，朗科公司將愛國者、富光輝等國內主要閃存盤“貼牌”廠商送上了法庭的被告席，要求停止侵犯其“用於數據處理系統的快閃存電子式外存儲方法及其裝置”（閃存盤）發明專利權，並累計索賠400萬元。
壹石激起千層浪。這起被媒體稱之為“中國知識產權第壹案”的專利糾紛不僅引發了國內關於發展與維護自主知識產權的大論戰，更引起了國外廠商的廣泛關註。其中，美國上市公司艾蒙更是不遠萬裏地前來參戰。
壹位資深觀察家曾作這樣的評論，朗科狀告華旗侵犯專利權的官司，其直接意義除了給個別侵權性質嚴重的國內廠商敲響了警鐘，同時也為中國閃存盤市場築起了新的萬裏長城，它使國外閃存盤廠商以專利“圈地”中國的夢想變得遙遙無期。
2004年3月，朗科公司正式給美國存儲廠商SanDisk美國總部及中國代理商分別發去了律師函，聲稱SanDisk公司及其代理商涉嫌侵犯了朗科公司兩項發明專利權，並對其正在國內招兵買馬銷售閃存盤的行為提出了嚴重警告。
盡管至今沒有收到來自SanDisk美國總部的回應，但有分析家認為，朗科公司申請了壹百多項專利，並且已經有三項發明專利獲得正式授權，朗科公司完整的專利保護體系讓不少國外廠商感到驚訝，但同時也使它們隱約看到了壹個新時代的來臨。
進軍國際，載譽歸來
盡管在國內的專利糾紛壹直沒有了結，但朗科公司的國際化之路卻早已起步。2003年3月，朗科公司與美國最大的閃存盤廠商JMTek公司雙雙出現在德國漢諾威CeBIT展上。令人大開眼界的是，這兩家廠商此時並不是針鋒相對的競爭對手，而是聯合參展，知情人士透露兩家公司早已經在美國聯合成立了合資公司，以***同拓展國際市場。
與JMTek公司建立國際合作對於朗科公司來說，不是第壹次。此前，該公司還分別與IBM、DELL、HP、羅技、英邁國際、McAfee security、NEC等眾多全球叱咤風雲的廠商合作，以捆綁或OEM銷售朗科公司的閃存盤。
不僅如此，朗科公司還將自己的產品分銷到美國、加拿大、歐洲、日本、中東、東南亞等國家與地區。壹場由朗科公司率先掀起的壹場IT技術革命在全球迅速蔓延。有關統計表明，2003年全球閃存盤總銷量接近1000萬片，較兩年前增長了數十倍，其中僅中國市場就占據了總份額的壹半以上，這在IT產品發展史上是沒有先例的。
據著名國際貿易雜誌出版商、美國納斯達克上市公司環球資源Global Sources Ltd.(Nasdaq NM:GSOL)的調查顯示，朗科公司出口的閃存盤成為他們爭相搶購的對象，朗科公司因出口業績顯著而榮獲了 “2003年中國企業出口成就獎”。
“擁有專利至少可以保證朗科的產品出口到國外時，我們可以睡著覺。”朗科總裁鄧國順在談到業界對於他的“專利偏執”時輕描淡寫地說道。
與國內DVD、彩電等企業相比，擁有多項發明專利的朗科公司其國際化之路似乎走得要平坦許多，而未來，朗科公司顯然不滿足於晚上能夠高枕無憂地睡壹覺。