退壹步，是價格優勢的喪失；進壹步，是高貴血統的稀釋。該和中國制造保持怎樣的距離，成為了傑尼亞反復掂量的命題。
中國人竟然不接受在中國制造的奢侈品，這讓Giorgio Delpiano感到很困惑。他是傑尼亞(Ermenegildo Zegna)公司常務董事、全球戰略聯盟CEO。
“中國產的傑尼亞在中國市場的接受程度竟然比歐美市場還要低，既有意大利的設計，又能支持本土制造，價格也更加合理，我不明白問題出在哪裏。”他說。 事實上，他應該知道，他所供職的這家意大利頂級男裝品牌售賣的不僅僅是設計、質地和工藝，還意味著品味和身份。
壹個廣為流傳的故事是，定制壹套手工傑尼亞全球限量版西服需要13萬元人民幣。工匠們精紡的是12到13微米的羊毛，制成品用肉眼看來甚至比絲綢還要細密。面料對氣候有要求，需要遠赴瑞士加工。意大利頂級技師量體裁制，就連紐扣都是獸類最堅硬的角質做成的。整個制作流程長達50天。
家業百年，意大利小鎮上的祖孫三代都為自己做手工，則是傑尼亞時常提及的文化部分。美國前總統克林頓、法國前總統密特朗、英國王子查爾斯等都曾在公開場合以傑尼亞示人，這是能夠吸引媒體的軼事。
傑尼亞就這樣與“高貴”扯上了關系，和傑尼亞合資成立了夏夢·意傑服飾有限公司的溫州商人陳孝祥說：“在中國40%到50%的顧客購買傑尼亞西裝是為了當作禮物送人。”
在中國的新富階層的概念中，要表現自己非凡的品味與身份，“意大利原產”和“傑尼亞”兩個符號缺壹不可。而“中國制造”顯然於這種品味和身份的表述有損無益—這四個字更容易讓人想起廉價的鞋帽和內衣。《環球奢侈品報告》2007年的統計顯示，86%的中國顧客會因為奢侈品牌標有“Made In China”的字樣而不願繼續購買。
這讓那些意圖在中國尋找代工廠的奢侈品牌們不得不小心從事。自由撰稿人、服裝業觀察人士銳泓說，不少奢侈品牌對在中國代工的事情諱莫如深，可實際上它們的成衣不少是從東莞和溫州壹些戒備森嚴的車間裏誕生的。這些車間的工人不能和外界擅自聯系，商標數量更是每天清點。法國奢侈品牌愛馬仕全球總裁Patrick Thomas接受《第壹財經周刊》采訪時幹脆表示，絕對不可能把生產環節放到中國來。
但是誘惑又是如此巨大。“光是人工的費用，意大利就是中國的20倍，作為壹家趨利企業來說，選擇中國生產是再正常不過的事情。”銳泓說。
傑尼亞的膽子更大壹些。事實上，無論在中國開店，還是在中國采購，傑尼亞都算是較早就開始“吃螃蟹”的品牌。
1980年代，傑尼亞為尋找全球最好的山羊絨和絲綢來到中國，沒想到此行的最大收獲是發現了中國市場的潛力。1991年，傑尼亞在北京王府井(21.55,0.60,2.86%,吧)飯店開出了第壹家專賣店。在那個時代，中國人心中的奢侈品牌還是Pierre Cardin(皮爾·卡丹)、Crocodile(鱷魚)。傑尼亞幾乎成了天外來客，8000元外匯券壹套的傑尼亞西裝，幾乎等於壹個中國普通工人三年的全部收入。
但這家店的開設顯然選對了時間，對於中國市場，傑尼亞就此擁有了讓同業者艷羨的敏感觸覺，這讓傑尼亞成為在中國銷量最大的頂級男裝品牌之壹。2007年底，傑尼亞在中國內地擁有了近60家門店，整體銷售收入大漲了38%，包括港、澳、臺在內的中國市場逐漸超越日本成為傑尼亞全球第二大市場。
隨著對中國制造能力的逐步了解，2002年傑尼亞開始嘗試在東南沿海采購壹些休閑類產品。此時中國輿論也開始關註奢侈品裏的中國制造。Burberry、Coach等品牌公開在中國設廠壹度成為業內矚目的新聞，隨後，Armani、Chanel等品牌也卷了進來。它們所激起的爭議，仍是“高貴”和“廉價”兩種理念的奇異連接。
對此，Delpiano認為，像T恤這類產品，中國的設計、制造、服務在世界上首屈壹指。“傑尼亞如果不在中國采購，就會喪失市場競爭力。”他舉例說，Gucci沒有在這類產品上選擇中國制造，直接導致其T恤等休閑類產品銷量萎縮。
事實上，以出售面料起家的傑尼亞本身的制造實力也很雄厚，它自己在時裝界擁有不少合作夥伴。壹些重要的設計師品牌如Armani、Versace、Gucci等都會將部分產品交由傑尼亞代工，這讓傑尼亞擁有了西班牙、羅馬尼亞、墨西哥等遍布世界各地的代工廠。
2003年，Delpiano來到中國，試圖物色壹個中國的合作夥伴。在探訪了千余家工廠後，他看中了陳孝祥和他的夏蒙服飾有限公司，隨即入股50%，在原夏蒙工廠的基礎上重新改造，成立合資公司夏夢·意傑。“直到今年，我們代工的量仍占夏夢·意傑超過3億元總銷售額的60%。”夏夢·意傑市場銷售總監陳建偉說。
當夏夢·意傑迎來5周年慶的時候，傑尼亞方面已經沒有了剛成立時的扭捏，不僅負責整個慶祝儀式的籌劃組織，還讓公司董事們站到了臺上，任由合資品牌“借光”。
Delpiano說：“5年前輿論認為我們會讓夏夢完工我們的正裝，時間證明，他們錯了。”在他的描述中，傑尼亞賴以生存的正裝系列不會搬出意大利，因為價格因素對傑尼亞正裝顧客的影響微乎其微。反倒是印著中國制造標簽的產品需要降價，因為誰都知道在中國采購便宜。“如果遷移那些有品牌忠誠度的系列，售價的下跌不會比成本削減來得慢，這麽做是愚蠢的。”
不能不選擇中國制造，又不能太過親密，如何保持這種距離感，傑尼亞想到的辦法是，首先區分產品線，正裝系列包括皮鞋、襯衣等多放在原產地小心呵護；毛衣、T恤等休閑系列則有近50%的產品件數是從中國采購。原來在意大利的品類能不動就不動，新增產品線則可以考慮放到遠東。
其次是定價策略。從中國采購的商品，會在考慮采購價、運費的前提下，適當下調售賣價格。Delpiano把這類產品的目標客戶定位為“實用型客戶”，他們信任傑尼亞品牌，卻並不認為高價格是保證品質的手段。
質量控制方面，在把版樣給代工廠之前，傑尼亞會派駐兩到三名技師常駐工廠監督流程、培訓工人。在產品出來後，會有第三方檢測機構進行專項測試。“傑尼亞遴選嚴格，代工廠的淘汰率很高。”銳泓說。
同壹個版型的衣服在中國制造到底能否媲美意大利制造？Delpiano的答案是，針對產品的不同會有區別。T恤等產品差別不大，而西裝等對工藝要求較高的產品，就會有壹些不同。工匠的素質和對手工業的專業程度，還是意大利人更勝壹籌。即便是同壹道工序，在意大利本土生產也會用壹些更精細的處理手段。
“如果去世界各地的門店看壹看，兩千件傑尼亞服裝中可能有四十件是中國制造的，”Delpiano敲著額頭，“董事會要反復丈量‘警戒線’的位置，根據經濟形勢的不同，這條線會發生變化。”
既然在正裝上面無法“自降身價”，不如幹脆在中檔市場上再推出壹個品牌。在扮演代工廠角色5年以後，夏夢·意傑開始推出自己的品牌“夏蒙”。“據我所知，這是傑尼亞在世界範圍內第壹次助推代工廠的自有品牌。”陳建偉說。
合資伊始，夏夢·意傑就引進了傑尼亞推薦的ERP系統和物流配送系統。借由代工訂單的實際操作，夏夢·意傑開始磨礪加工工藝。壹套西裝的工序由普遍的200多道增加為380道。合理的輪班制度，讓手工制作時間延長了壹倍多。項目質監也增加了頻次和密度。
夏夢·意傑的核心團隊幾乎全是傑尼亞的舊臣，曾在傑尼亞服務15年，負責跨國業務運作的全球副總裁Silvio Galimberti被聘為公司CEO。財務總監、工廠經理也全部來自傑尼亞。陳孝祥則出任公司董事長。
2005年，夏夢·意傑還將傑尼亞風格設計師Leo Rogna和範思哲的設計師Christophe Fortis招至麾下，以保證新品的原創性和設計理念的延續。3年中，國外設計師漸成主導，夏夢·意傑也開始在自己品牌的服飾中采用更多的高級面料，西裝價格也由夏蒙時期的2000元到4000元調整到了5000到10000元，棲身於中國高檔、國際中檔品牌的價格層次中。
此時，消費者對中國制造的抵觸情緒也出現了軟化。《華爾街日報》在2008年的壹篇奢侈品報道中稱：“5年前，如果襯衫不是在英國或意大利制作的，就不會被視為上品。現在已經不是這樣了。”
等到合資品牌推出時，恰逢2008年次貸危機蔓延。開始精打細算的人們首先砍掉的開支自然是奢侈品消費。據美國《傳媒業通訊》統計，進入12月，美國壹半以上高端消費者削減了奢侈品消費。該月份，美國市場的奢侈品牌在雜誌廣告上的投放同比下跌22%。
傑尼亞也無法獨善其身。據Delpiano透露，公司自近3個月的銷量出現了大幅度的下滑；積壓的庫存會讓下壹年的第壹季度非常難過，新品也不敢過多推出。2008年的銷售額預計只比2007年增加7%，在2008年二季度剛結束時，公司對此指標預期還定在了兩位數上。
這讓傑尼亞更看重夏蒙品牌。Delpiano說，合資品牌的產品線完全和傑尼亞壹樣，但受眾不重合。夏蒙的價位恰好在正裝領域彌補傑尼亞的空白，“就像走鋼絲節目下面的保護網，有人往下掉了壹個層次，也能被傑尼亞的合作品牌接住。”
2008年中期，陳孝祥和傑尼亞高層討論夏蒙的品牌戰略時，主張盡早將合資品牌推向國際市場；意方則認為應該緩行，夏夢·意傑需要在中國市場上驗證自己的品牌、質量和服務，再向國際推廣。
最後，邁出國門的時間被初步定在了2010年，米蘭、巴黎、倫敦成為了店址的選擇範圍。為了和品牌形象相符，夏蒙開始效仿國際壹線品牌在國內推廣高級量身訂做服務。而現有80多家門店中只有9家直營店的情況也將改變，夏夢·意傑決定在5年內將夏蒙直營店擴充至50家。