就在今年年初，立白在其經銷商大會上做了壹個重要的職位任命。掌管立白銷售大權十余年的佘楚紅被調離銷售總公司總經理壹職，原健力寶全國銷售總經理姜興洲接任此職。立白銷售總公司總經理佘楚紅和立白銷售總公司老板陳凱旋壹起創業，成為立白的元老。他的離職反映了立白經營思路的調整。2008年初，立白在經銷商大會上提出了新的口號，即“告別立白傳統營銷戰役，打贏國際現代營銷第二仗”。當初立白只是壹個連工廠和產品都沒有的品牌。憑借“資源整合”的思路，陳凱旋成功說服壹些國企將滯銷的洗衣粉賣給他，並在上面打上立白的商標，為立白的成立積累了第壹桶金。從65438年到0994年，陳凱旋在廣州成立立白洗滌用品有限公司，壹年後立白銷售額達到1億元。2007年，立白銷售額近80億元，在中國擁有八大生產基地、20多家加工廠和八大類產品。還擁有世界上最先進的液體洗滌劑自動灌裝生產線。立白已經成為P&G在洗滌行業的研究對象。在擔任銷售總公司總經理期間，佘楚紅探索出壹套獨特的經銷商加盟模式，保證了立白渠道的穩定和經銷商政策的有效傳達。她得到了日化行業的贊譽，使立白在短短的14年間迅速成為僅次於寶潔和聯合利華的中國第三大日化企業。但壹位業內人士透露，立白給經銷商的返點並不高，只有2.5%，行業內最多不超過4%。但多年來，經銷商只代理立白的產品。立白目前在全國擁有超過65，438+0，000家壹級經銷商。他們已經和立白簽約，接受立白的管理。這些壹級經銷商自己授權二、三級經銷商。徐曉東說，到目前為止，立白90%的原經銷商仍然為立白服務。起初，這些經銷商大多是陳凱旋的親戚朋友，他們大多是夫妻店的經營者，主要負責華南地區的渠道。有90%的經銷商想後期擴張。立白幫助他們設立內部管理機構，以公司化的方式管理，幫助他們以分公司的形式運作。立白總裁助理徐曉東表示，渠道是立白區別於寶潔和聯合利華的壹個非常重要的因素，這兩家公司在終端方面做得非常成功。李白提到的現代營銷第二場戰役，其實就是在終端上加大力度，銷售總公司總經理需要壹個更年輕的接班人。據業內人士透露，立白聘請了江興洲，他曾是健力寶全國銷售總經理。他的“第五季”概念重塑了健力寶的品牌形象，並創下了健力寶當年27億元的銷售額紀錄。李白希望在碼頭上有所作為。“但立白畢竟是家族式企業，很多東西難以抵擋原有勢力的對抗。江興洲很難融入李白家族式的管理文化。”上述人士表示。立白說，姜興洲的離開是因為個人原因。之後從原來的副總經理升任立白銷售公司總經理壹職。佘楚紅升任立白集團副總裁，直接管理銷售總公司的銷售部和市場部。盡管如此，有人說新職位更像是壹個閑置的職位。壹位業內人士認為，更換銷售總經理並不影響其運營，立白始終按照老板陳凱旋的想法運營。終端突破日化行業資深人士顧軍認為，7-8個億似乎是本土日化企業的瓶頸。比如當年的雕刻，號稱做到年銷售額6543.8+000億，全球三分之壹，但銷售額達到70-80億後，就開始停滯甚至下滑。如今，低調的立白也在悄然達到80億元。不過立白最近也面臨著和同行壹樣的問題，那就是石油的大幅上漲帶來了衍生日化產品成本的增加。徐曉東表示，與2006年相比，2008年的日化原料增長了100%以上，而按量銷售洗滌產品並不盈利，因此面臨很大的經營壓力，但又不能轉嫁給消費者，只能通過降低管理成本等手段最大限度地消化成本上漲的問題。與此同時，立白近年來壹直以30%以上的速度穩步增長。2008年，立白制定了6543.8+0000億元的年度銷售任務。“2007年，銷售額達到近80億元。怎麽才能突破？其中之壹就是做終端。發展大型碼頭是我們的必由之路。”徐曉東說，目前，大多數日化企業通過終端銷售。中國農村人口多，接觸大超市少。因此，必須改變終端，探索符合國際趨勢的營銷模式。立白銷售總公司成立了直銷部，管理國內各大國際、全國直營連鎖店，同時借助當地經銷商的力量，加強門店銷售。2007年，立白成為北京2008年奧運會洗潔精供應商和北京2008年殘奧會獨家洗潔精供應商，花費超過6543.8億元。徐曉東表示，立白打算投資約2億元人民幣，在全國開設5萬多家奧運專營店。另壹種突破方式是資本擴張。希望通過收購擴大產品線，滲透到洗滌用品以外的牙膏、洗發水、化妝品等日化行業。2003年立白收購桂林漢高並租賃洛陽明華，2004年收購四平漢高，2005年收購湖南魏超和天津藍田，2006年收購江西超菱和上海高資。“只要市場上有適合我們產品線的品牌，符合我們的發展戰略，我們就不排除繼續采用這種方式進行並購。”徐曉東表示，立白計劃在中國上市。
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