奈特這個人是誰了

菲爾·奈特(Phil Knight)：耐克公司創始人天才、幻想家、古怪神秘、離經叛道…… 是耐克創始人菲爾·奈特留給大眾的印象。他壹手將耐克變成了美國文化的符號以及體育營銷的代名詞，然而他的領導之道在人們心目中依然是個謎。奈特曾經三次試圖退隱，但又三次炒掉親手提拔的接班人。三十多年過去，耐克依然是奈特壹個人的戰場。耐克傳奇領袖菲爾·奈特(PhilKnight)是財富500強公司裏最古怪的領導人之壹。他永遠戴著墨鏡，以超“酷”形象示人；他曾是長跑運動員，後以1000美元起家締造了百億美元的體育王國；他的公司是著名的廣告先鋒，但卻直言 “我不相信廣告”；他身處商界前沿，卻熱愛研修日本禪文化，常常陷入沈思冥想；他性格內向，不善言談，卻擅於凝聚人心，耐克就像壹個快樂的運動員俱樂部…… 菲爾·奈特出生於1938年2月24日。青少年時，他就十分熱愛體育運動，並在高中校報上刊登有關體育的采訪文章。1959年奈特畢業於俄勒岡大學，獲得工商行政管理學士學位。在俄勒岡大學，奈特是壹名長跑運動員，還創造了壹英裏跑的個人最好成績4分10秒。1962年，奈特在斯坦福大學獲得工商管理碩士（MBA）學位。可以說，斯坦福的學習經歷改變了奈特的壹生，他第壹次對運動以外的事物產生了興趣。也正是在斯坦福那小小的商業課程教室裏，奈特有了日後耐克公司的構思。在獲得碩士學位後，奈特曾進行過壹次日本之旅，他立即被異域的東方文化和商業模式傾倒。時至今日，奈特的訪客在進他的辦公室前都要先脫掉鞋子；客人離開時，奈特會對他們合手作揖。對賣鞋感興趣的長跑運動員遇到自制跑鞋的長跑教練，彼此擦出商業火花嚴格來講，作為運動員，奈特並不是十分出色，但在俄勒岡大學他遇到了他壹生都奉為導師的長跑教練比爾·鮑爾曼。鮑爾曼後來成為了奈特的創業夥伴。耐克的誕生，就像壹個傳奇。壹個雖表現平庸卻對賣鞋很感興趣的大學長跑運動員遇到了壹位嚴厲而對自制運動鞋改良學生長跑速度的長跑教練，彼此擦出了***同的火花。他們對當時現有的美國跑鞋相當不滿，決定自行設計鞋款。奈特曾幽默地說：“由於我不是隊裏最好的隊員，教練（鮑爾曼）設計出來的鞋子理所當然地由我來做試驗。” 1964年，奈特和鮑爾曼各自出資500美元創立耐克的前身藍帶公司。奈特在壹次鞋類產品交易會上，遇到了日本的制鞋商鬼冢虎，這個精明的日本人看過奈特他們新款運動鞋的設計圖樣後大喜，當即與他簽訂了合同，由美方設計經銷，在日本制造。壹年後，日本方面送來200雙運動鞋，公司才正式開始營業。當時奈特白天在普華永道做循規蹈矩的會計師，下班就到大學校園或運動場擺地攤賣他們從日本進口的運動鞋。直到1969年，奈特甚至還在波特蘭大學擔任教師。 1971年，藍帶公司銷售額已超過600萬美元。鬼冢虎派人來到美國，提出由鬼冢虎購買公司51%的股份，並在5個董事中占兩席，如果不答應這個要求，立即停止供貨。對日商的刁難，鮑爾曼和奈特忍無可忍，斷然拒絕了這壹無理的要求。憑著自己的設計專利，他們很快找到了合夥人，並且就在這年年底，奈特以希臘勝利女神的名字將公司命名為耐克（NIKE）公司。產業“外包”、名人做代言、校園般的公司總部，奈特是壹名天才的企業家作為壹個天才的企業家、富有遠見的戰略師，奈特在壹個個看似瘋狂的主意中，規劃了公司從設計、技術到營銷的整體思路。奈特曾當選為“運動界最具影響力的人”，不僅因為他締造了壹個年銷售額高達上百億美元的頭號體育用品公司，更因為他帶領耐克公司廣泛地影響了人們的運動理念和健康生活方式，而穿著耐克的產品也成了身份和地位的象征。早在上世紀70年代，奈特就為公司設計了虛擬化生產的戰略，公司至今沒有壹家工廠，而是利用自己的商標、設計開發能力，以特別許可證的方式在勞動力成本低的地區大規模生產，而公司則將所有資源集中到研究運動員需求、設計產品和市場營銷方面。耐克這種集中優勢、節省管理成本的“外包”方式後來被行業乃至整個商界所效仿。耐克也是第壹個采取名人代言方式打響知名度的廠商，1973年，它便聘請長跑健將蒂夫·普裏方丹代言其運動鞋。1985年聘請邁克爾·喬丹為代言人，更使耐克名聲大噪，僅以喬丹命名的運動鞋就為公司贏得了25億美元的利潤。奈特顛覆性地修改了體育營銷的法則，現在明星代言已經成為體育營銷的經典模式。早在中國人料到將有壹個新的民族英雄誕生之前，耐克就已經開始行動了。2004年希臘奧運會田徑賽場上，在劉翔成為110米跨欄冠軍的壹瞬間，耐克向中國市場投放了壹系列新的廣告。電視上是這樣的畫面：起跑線上，準備動作，亞洲膚色的小腿……隨著壹連串起跑動作，字幕打出：定律1.亞洲人肌肉爆發力不夠？定律2.亞洲人成不了世界短跑飛人？定律3.亞洲人缺乏必勝的氣勢？然後鏡頭拉開，劉翔壹路領先，把對手拋在後面。字幕打出：定律是用來被打破的。這個廣告立刻取得了巨大的成功。耐克公司的廣告更屢屢成為廣告史上的經典之作。奈特要求公司的廣告思想不能訴求產品和銷售，而是致力於與消費者之間的心靈溝通。在三十多年如壹日的廣告宣傳中，耐克已經是被物化了的體育精神，成為人類征服自然和超越自我的象征。耐克代表速度和勝利的“鉤”（Swoosh）標誌也被理解為美國的文化符號。耐克公司還有壹個與眾不同之處——它位於俄勒岡州比弗頓市、名為“耐克校園”（Nike Campus）的公司總部，這是奈特親手打造的世外桃源。那裏就像校園壹樣：有慢跑小徑、湖泊和足球場。校園中的辦公大樓都以傑出運動員命名，例如邁克爾·喬丹大樓、波·傑克遜運動中心等等。大樓內大量裝飾著與耐克及運動有關的海報，令人想起大學男生宿舍的墻壁。耐克校園裏，每個人都擁有健美的身體，這裏不準抽煙，奈特出錢鼓勵員工騎自行車、溜輪鞋取代開車，員工會利用午飯時間做兩個小時運動是在壹個充滿手足情誼的環境中工作。同事們壹起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，自命為活躍且反傳統的人物。”奈特希望創造出壹個舒適自然的工作環境，他認為世界已經夠亂的了，工作時間應該像在家裏壹樣自由。可以說耐克是壹個由運動員創立、為運動員生存的公司。這種理念令大批運動員和體育愛好者凝聚在公司周圍，許多退役運動員和教練員成為耐克專職員工。即使處於運動生涯巔峰的職業選手也為耐克的校園文化心馳神往。高處不勝寒，成功的創始人難覓稱心接班人從壹個1000美元起家的小公司到價值220億美元的體育用品王國，耐克公司也絕非壹帆風順。這30多年間奈特曾3次隱退，又2次回歸炒掉他親自任命的接班人。可以說，奈特是財富500強公司裏最古怪的領導人之壹。 1983年，奈特到中國長時間旅行，把耐克交給了老員工鮑伯·伍德爾管理。然而沒過幾個月，慢跑熱退潮，有氧運動興起。伍德爾無視這壹潮流，繼續把重點放在跑步和籃球上。行業新秀銳步（Reebok）後來居上，耐克營業額下降了6%。1984年奈特回到公司重整旗鼓，伍德爾等元老離開公司。之後耐克在奈特領導下成功挖掘了喬丹等明星代言，此後壹飛沖天。 1997年，耐克已經成為行業巨頭，控制了美國鞋類市場的40%，奈特認為放手的時候到了，他任命長期從事產品開發的湯姆·克拉克當CEO。然而不久耐克又觸礁。它沒註意到美國消費者對100多美元跑鞋的需求下降，而人們又紛紛指責公司在亞洲的血汗工廠。1994~1997年，耐克的銷售額增長了壹倍多，達到92億美元，但之後便停滯不前，至2000年下滑到90億美元。 1999年，奈特又回來了，翌年他炒掉了克拉克，重建新的經營團隊，擢升在耐克有20多年經驗的馬克·帕克和查理·丹森為耐克品牌聯合CEO，又從外面廣納人才，同時強化供給鏈系統並且通過收購增加新品牌，公司煥然壹新，重新走向雙位數增長。不過，奈特壹直有著退休的想法。2001年，他開始委托獵頭公司從外部為自己挑選接班人。而作為壹個對自己品牌愛若親子的創始人，奈特對接班人的選擇慎之又慎。然而2004年5月，選定接班人變成壹件迫在眉睫的事情：奈特在慈善機構工作的長子馬修因潛水意外去世，年僅34歲。這對接近古稀之年的奈特來說是壹個沈重打擊，據奈特身邊人透露，這件事讓他認識到，歲月流逝，人生難料。當年9月，奈特再次與曾會過壹次面的威廉·佩雷斯會晤，並敲定其為接班人。佩雷斯曾擔任美國莊臣公司的CEO。但不到1年半的時間，在2006年1月奈特便炒掉了佩雷斯，他以雙方文化磨合不暢為由解釋了這次人事變動，但其實深層的原因是壹個擁有自由文化的公司，忍受不了佩雷斯試圖推行的秩序化。佩雷斯之後，奈特任命耐克品牌聯合總裁的馬克·帕克為CEO，另壹位聯合總裁查理·丹森出任耐克品牌總裁。挑選合適的繼任者壹直是大公司掌門人的***同挑戰，不過對於奈特這樣具有獨特個人魅力，並在獨自創業期間已經將公司帶向無人可企及的高度的創始人來說，挑選合適繼任者的難度更大。因為他已經成為公司的靈魂和精神領袖，人們習慣了聽他耳提面命，哪怕是壹句不置可否的回答，壹個模棱兩可的手勢。經歷了幾次隱退的波折，有壹點可以肯定的是，奈特不會在短時間裏徹底退休，他依然擔任董事長，但挑選合適的接班人是他目前的首要任務。