9月，農夫山泉港交所上市，其創始人& amp；董事長鐘睒睒先生致辭:“上市只是壹個新的開始。農夫山泉全體員工將以更加飽滿的熱情努力工作，回饋投資者，回饋消費者對農夫山泉的厚愛”。
這次上市，不僅讓整個快消品行業重新認識了這個企業的綜合實力，也讓消費者恍然大悟，壹瓶水可以做出這麽高的利潤和市值。但我想說的是“高處不勝寒”。娃哈哈短短幾年就走下神壇，成為標桿，引領行業，也是很多小弟們效仿的對象。
企業的成功往往是產品、模式、團隊的結晶。農夫山泉接下來會面臨哪些機遇和挑戰？本文將與您探討。
縱觀2013的“標準門”事件，農夫山泉似乎屬於鳳凰涅槃，浴火重生。
瓶裝水市場發展迅速，但國家並沒有出臺相關的國家標準政策，市場上出現了礦泉水、純凈水、蒸餾水、富氧水等瓶裝水概念...大多數消費者不知道它們之間的區別。
比如礦泉水和礦泉水，前者是從深層地下水中自然湧出或通過鉆井采集而來，含有壹定量的鈣、鎂、鈉、鉀等礦物質，這些礦物質是天然存在於水源中而不是後期添加的；後者是人工添加礦物鹽的純凈水，容易混淆但有本質區別。
再比如天然水和純凈水的區別。僅僅依靠農夫山泉壹家公司的力量，很難做出“視聽”的效果。
“標準門”事件最終促成了《食品安全包裝飲用水國家標準》的誕生。根據新國標，瓶裝水明確分為三類:天然礦泉水、飲用純凈水和其他飲用水。之前常見的蒸餾水、冰川水、離子水、小分子水、功能水等名字都退出了市場，也就是不是礦泉水、純凈水都歸結為其他飲用水。
農夫山泉雖然歸結為飲用水，但已經被“農夫山泉有點甜”“我們不產水，我們是大自然的搬運工”所賦能。自然+飲用水=天然飲用水，深入人心，必然蓬勃發展。
在中國，水盲比文盲還多，但新國標的出臺也給了消費者壹次超前的素養教育，讓消費者清楚地認識到桶裝水的優級遵循以下順序:天然礦泉水>天然水>純凈水和礦泉水>蒸餾水。
消費者對瓶裝水的認知正在不斷形成並深入人心，這意味著未來將是天然礦泉水的天下。
那麽什麽是礦泉水呢？礦泉水本質上是天然水，但天然水不壹定是礦泉水，礦泉水以外的天然水被歸為其他飲用水。
國標中規定的9項邊界指標包括鋰、鍶、鋅、硒、溴化物、碘化物、偏矽酸、遊離二氧化碳和總溶解固體，其中壹項或多項必須滿足礦泉水中邊界指標的要求(含量為(mg/L):鋰、鍶、鋅、碘化物均≥0.2，硒≥ 0.65438+。
壹般來說，在天然水的範疇中，礦泉水的有益元素和礦物質含量標準更高。
所以農夫山泉的品質升級似乎只有壹個辦法:從天然飲用水升級到天然礦泉水。這時，有兩個困難:
第壹，就消費者而言，天然礦泉水的心智認知被百歲山牢牢占據。農夫山泉打造的銷售場景和引以為傲的貨源概念，成為天然水認知的代表。要想改變，必須另辟蹊徑，向礦泉水細分品類進軍。最近推出的老人鋰水就是典型的天然礦泉水細分品類，這個過程必然漫長。
幸運的是，只要方向對了，就不怕距離。這就是農夫山泉的產品理念，壹點壹滴積累，爆炸。
二是農夫山泉擁有的8個水源地是否全部具備生產天然礦泉水的資質，是否取得了國土資源局頒發的采礦許可證和礦泉水采礦權。如果壹個水源不符合要求，就會影響企業整體的升級戰略。
價格升級似乎迫在眉睫，廠商經營的最終目的是健康盈利。大家都知道農夫山泉的主要競品是怡寶，由於在水源地和運輸距離上建廠成本高，綜合成本遠高於純凈水。
在壹些市場的旺季，他們之間的價格戰不僅會損失企業的利潤，還會威脅到經銷商的命脈。好在農夫山泉飲品的高毛利可以彌補，經銷商也形成了壹個* * *知識:水是保本引流渠道，飲品有針對性的鋪貨盈利。
但是，市場總是在變，靠飲料是短暫的。天然水作為主要銷售項目，必然是廠商的主要利潤來源，所以價格升級不得不做。
說到價格升級，先說康師傅。從桶裝水出來，康師傅在老大的位置上坐了十幾年，直到2011年底才被農夫山泉拉了下來。此後幾年，康師傅1元水壹直處於尷尬的境地。隨著消費升級，1元水的購買者似乎不再關註它的品牌，也就是不選擇喝1元水，喝康師傅、陸兵、今麥郎和本土小品牌沒有區別。
康師傅1元水此時不那麽容易靠品牌沖擊市場，也很難提升銷量，直接導致經營康師傅桶裝水的經銷商盈利困難，把水當成雞肋產品。於是我多次嘗試提升價格，從1元提升到1.5元。我操作過的手段有:升級原產品，升級包裝，升級概念等等，都以失敗告終。
其實原因只有壹個:消費者的叠代升級沒有很好的跟上，也就是壹直喜歡喝康師傅水的消費者的心智是康師傅零售價1元，不接受其他價格。其次，這些消費者對水有了新的認識，花更多的錢買老牌子，感覺價值不匹配。
那麽農夫山泉也面臨著同樣的問題。隨著消費升級，1元水將逐漸退出主流舞臺，2元水將完全取代1元水成為瓶裝水的最低配置。同樣，2元水的購買者似乎也不再關註其品牌，即不會選擇2元水。2元水價帶產品的品牌力優勢壹旦喪失，廠商利潤將陡然下降，後果和康師傅壹樣。
同時，農夫山泉下壹次漲價也不會像2012那樣0.5元，而是壹步到位的3元/瓶的零售價，上漲的壓力還是挺大的。
綜上所述，目前農夫山泉的品質和價格必須做出合理的規劃和布局，這既是挑戰也是機遇。
農夫山泉和今麥郎的經銷商模式都來源於中國農民和土地的關系。農夫山泉目前的經銷商模式，是鐘董事長長期研究著名經濟學家的“佃農理論”並結合企業現狀演變而來的。2014開始全國推廣，突破了增長瓶頸，取得了很大的成績。
我們先來了解壹下它的主要思想:佃農理論用現代新制度經濟學的觀點對分租制進行了新的解釋，推翻了過去的傳統理論，建立了“新佃農理論”。其理論的本質是，無論是分租、定租還是地主自耕，通過壹些因素的變化，土地的使用效率是壹樣的。
如果產權弱化，或者政府過度幹預資源配置，就會導致資源配置的無效率。如果能將土地定義為私有產權，就能明晰產權制度，讓土地自由流轉，這是生產要素和土地效率最大化的必由之路。
在這本書中，張五常深入研究了市場經濟條件下契約的本質和交易費用之間的關系。制度對經濟發展起著決定性的作用，制度的問題是權利的界定和交易成本。
接下來簡單了解壹下農夫山泉的獨家經銷商模式。核心思想是:企業對經銷商充分授權，及時提供協助和服務。包括但不限於以下幾個方面:
1.全包費用:根據城市級別、現代渠道占比、高校景區占比等綜合因素，給予經銷商年銷售額7%-10%的市場費用，經銷商可靈活使用。
2.費用核銷:經銷商的費用與自己累計完成的任務成正比，達到80%以內。沒有費用的支撐，經銷商可以根據市場需求提前申請兩個月的費用，後面的任務達標再補。同時，企業會安排檢查人員實地檢查費用的實際使用情況，確保費用的落地效果。
3.業務模式:業務薪資由經銷商根據自身市場實際情況制定。月定後照片由辦公室和區域保管，綜合業務收入由企業和經銷商承擔。
4.基層經理深入經銷商內部管理:農戶基層經理稱為客戶經理，管理4-7名業務人員，深入經銷商內部運營，組織參與經銷商晨會，討論市場策略，參與制定市場活動，人員考核，訂單分配，倉庫管理等日常業務活動。
從上面可以看出，農夫山泉明確定位企業和經銷商的權限，各司其職。同時也明確了各自的利潤分成模式，以實現市場利益最大化。
我曾在農夫山泉和今麥郎工作過，走訪市場時發現壹個有趣的現象:有些經銷商同時在做今麥郎和農夫山泉的方便面。只要這個市場是真正的四位壹體市場，今麥郎小老板平均上班時間比農夫山泉早30分鐘左右，平均下班時間晚1小時。
造成這種情況的本質原因是小老板給自己打工，上班有成本(車耗、油耗)，而農民給經銷商打工沒有成本，導致基層工人的動力不同。
農夫山泉2014的經銷商模式改革，核心是權利的重新定義，廠家各自責任和利益的重新定義，其主要目的是將市場運營權還給經銷商，分銷權下沈到經銷商層面，充分發揮經銷商的屬地優勢和主觀能動性。
其次，基層業務人員* * *有管理，數字專業系統加持。至於真正的價值創造者——線下業務人員的分配權，也只是為了引導，分銷商才是主導。沒有強有力的有效手段來控制分配過程。這樣壹來，由於經銷商老板的市場、管理、考核、執行能力參差不齊，市場效率就會降低。
目前可以利用其強大的品牌力和產品力來彌補短板。然而，隨著市場的不斷洗牌，存活企業的信息、質量、規模所形成的競爭壁壘日益縮小，人力成本不斷上升，商業模式不斷叠代。最終，“工作模式”會逐漸被“合作模式”取代，農夫山泉似乎只有壹條路可走:
如何繼續下沈分銷權，激發基層工作者的原始動能，從內心把農夫山泉的生意和經銷商的生意當成自己的生意。
目前農夫山泉營銷團隊的結構模式是:營銷中心-區域總部(幾個省的聯合體)-大區(壹般是壹個省)-大區(壹般是幾個地級市)-辦事處(壹般是壹個地級市)-工作站(壹般是幾個縣)-線下運營。
整體來看，層級多，結構比較冗長，不利於扁平化的管理機制。如何激發各個層面的主觀能動性，讓管理者既是房東又是租客，才是長久之道。至於其他團隊問題，我就不在這裏班門弄斧了。
最後，回歸商業本質，在中國目前的經濟環境和資本市場中，像農夫山泉這樣的品牌並不多。我們期待以農夫山泉為代表的快消品企業，在過去的30年裏，進行穩健穩健的經營投資，通過資本市場獲得價值回報，為成就真正的百年品牌註入持久的發展動力！