區域性品牌，即把目標範圍局限在壹定區域。壹個地區，或是壹個省甚則幾個省，都屬區域性品牌的範圍。對於大多數企業來說，品牌戰略的最初階段壹般均宜采用區域性的戰略。只有在本地區樹立了影響，才能在此基礎上更上壹層樓，摘取國家級品牌的果實。廣西黑五類股份有限公司因為核心產品“南方黑芝麻糊”而成為全國性的品牌，它壹開始也是定位於本地區的，從玉林地區到整個廣西，然後再走向全國，這就是它的歷程。
全國性品牌。區域性的品牌在確立之後，下壹目標便 是全國性品牌了。通過廣告，營銷範圍的擴大，全國銷售網和售後服務中心的建立，產品的覆蓋率將越大，知名度越來越高，最終成為全國性品牌。
國際性品牌。壹個全國性品牌在構建的過程中自然而然的會遇到外國產品的挑戰，迫使它不得不及時地調整策略，應付挑戰。在相互競爭中，實力在不斷地加強，國際化策略也越來越明顯。如果運營成功，全國性品牌將逐步變成國際性品牌。我國目前幾乎沒有國際性的品牌。但是，跨國公司已成為世界經濟的主導力量。同時，跨國公司對本國經濟的促進作用也是明顯的，芬蘭的諾基亞已成為該國重要的經濟支柱。因此，品牌戰略的最終目標應該是國際性品牌。品牌成長的終點也應該是國際性品牌。如果僅僅滿足於全國性品牌，遲早要被外國的國際品牌所擊潰。象我國汽水行業裏的“北冰洋”“天府可樂”等等，就屬於此種情況，飲料行業中的“水淹七軍”使這些國內品牌不復存在。
品牌的成長並不壹定依照上述順序。有時候，它是可以跳躍的。如果壹家企業資金和技術力量都比較雄厚，它可以壹開始就采取全國性品牌戰略甚至國際性品牌戰略。象清華紫光，它壹出現就以全國性品牌的姿態出現而沒有經過地區性品牌的階段。當然，絕大多數的品牌是在逐級成長的。 品牌往往是在挫折中成長的，極少有直線型的上升。壹般都是在壹段時間裏發展很快，然後速度放慢甚至停止，之後又加快發展。它的過程呈壹個曲線型的波動。如“蓮花”品牌的成長就是這樣。蓮花牌味精是我國味精行業的知名品牌，它的市場占有率幾乎達到全國味精市場的壹半。它已被列為免檢出口的產品，出口的國家和地區幾十個，這在同行業中是極鮮見的。產品出口量在1996年就已達到壹萬噸。“蓮花”已成為壹個強勢品牌。而在八十年代建廠之初，蓮花的生產廠河南周口味精廠僅有幾百名員工，數百萬元固定資產。該廠成立之後即大膽革新，用了成十年的時間進行技術改造。每壹次技術改造都使得該廠上了壹個新臺階。1992年的年生產能力就達到了6萬噸，已經成為世界上規模最大的味精廠。90 年代初，組建了蓮花味精集團，實現了集團化經營戰略。
“雙匯” 也同樣經歷了壹段危難時期。在我國的火腿腸市場上，“雙匯”是壹顆耀眼的明星，然而雙匯集團的前身河南漯河肉聯廠在建廠之初的50年代到80年中期，即壹直處於虧損狀態。80年代中後期，漯河肉聯廠經營凍肉，主要以出口業務為主。這壹步走得較穩健，使得其成為當時全國最大的肉類出口生產廠家，在90年代，出口戰略遇到了挑戰，產品在蘇聯市場遇到了挫折，此後便幾乎失掉了這個市場。此時企業領導決定改變方向，向火腿腸領域進軍。由於迅速加大了在這方面的投入，火腿腸產量大量增加，市場覆蓋率迅速提高，到90年年代中期，企業已組建成大型集團公司，利潤達到數億元。而且，已經在歐美和東南亞設立了分廠，國際競爭能力大大增強。“雙匯”品牌進步顯示了自己的實力。 如果能夠在已有知名品牌的基礎上，把品牌應用於與之相關甚至不相關的領域，即可實現品牌的鞏固，從而能夠最大限度地發揮原來品牌的效應。品牌鞏固是對原有品牌價值的進壹步開發。
品牌壹旦得到了認可，就不容易被淡化，人們對壹件事物的接受有壹個長期的過程，但是壹旦接受，要拒絕它也會變得不容易。壹名消費者認準了李寧牌服裝，他不會輕易地把興趣轉向別的牌子的運動服。心理學家甚至得出結論說：許多時候放棄已接受的理念往往比接受壹個新理念更為困難。因為對新理念的接受常常來自壹種沖動，會受許多外界因素的影響，壹位朋友的勸說，社會輿論的影響都有可能對他發生作用。但另壹方面，放棄已接受的理念則需要他自身觀念方式上的大變動，而這壹點是不容易做到的。把品牌應用於與之相關甚至不相關的領域，有利於消除消費者的心理定勢。可口可樂公司在“可口可樂”獲得了普遍的認可之後，推出了與之相關的系列產品，如“健怡可口可樂”，“櫻桃可口可樂”等等。同時，還推出了別的非可樂飲料：如“雪碧”，“芬達”汽水。這些產品都為可口可樂品牌的強大影響力作出了支持。
品牌應用的新產品壹旦獲得成功，會反過來促進原品牌的影響力，達到整體效果。美國魁克麥片公司的卡邦.克化茨牌幹麥粉早餐在美國市場很受歡迎，公司大膽超越單壹性思路，果斷地利用該品牌推出了壹系列新產品，把產品領域擴展到服裝等行業。由此，因為其他產品經營的成功，邦.克化茨牌品牌的影響力得到了加強。海爾集團在1984——1991年的整整7年時間裏，其產品只有“海爾牌”電冰箱。由於企業的成功運作，“海爾”電冰箱成為中國的馳名商標。精明的海爾人由此也看到 了更為廣闊的市場前景，他們迅速向空調，洗衣機、電視機、微波爐等行業進軍。如今，海爾集團已經成為家用電器行業中綜合化發展的大型企業集團。多方位的生產戰略使得海爾集團在競爭中穩坐釣魚臺，令其他對手難以動搖其地位。
需要指出的是，品牌的鞏固要量力而行，有些品牌由於未能充分考慮消費者的接受能力等各種非理性因素，結果導致品牌鞏固的失敗。如壹些品牌在起初的建立過程中十分強調自己的特色，強調自己在這壹專業領域裏的優勢。品牌建立之後，卻又急匆匆地把觸角移及其他領域，這自然會引起消費者的不信任感，因而大大地增加了失敗的風險。這是在品牌鞏固過和中不得不加以註意的問題。如瑞士手表素以名貴、高檔著稱，如果名廠家忽視這壹現實而貿然向低檔產品進軍，欲全面豐收，將會無形中削弱原來的品牌形象。美國派克筆是高檔筆，是身分體面的標誌，人們購買派克筆，不僅僅是為了買壹種書寫工具，而更主要的是買壹種形象以此表明自己的身份。1982年派克新任的經理彼特森卻沒有把主要精力放在高檔產品市場，而是熱衷於轉軌生產每支售價僅為3美元的鋼筆，欲在低檔鋼筆市場上與其他對手壹比高低。但此舉卻極大地損害了派克筆作為鋼筆之王的形象。這給競爭對手可乘之機，他們趁機大舉進軍高檔筆市場，令派克損失慘重。
此外，品牌的鞏固應該給人前後統壹的感覺，如果令消費者產生迷感，那麽這種鞏固是危險的。如以廚具清潔劑為主要產品的品牌向廁所清潔劑的擴展，極有可能引起消費者的反感。生產保健品的企業涉足香煙的生產也是不可取的。