多品牌之間強調定位差異化，防止並盡量規避品牌沖突；
成立專門的品牌管理機構實有必要，如品牌管理小組；
分清品牌次重點，把握主力品牌，並采取層級化管理；
妥善處理品牌危機，避免連鎖株連效應，克服多品牌弊端；
不要主觀地去延長品牌壽命，要尊重品牌市場規律。加要加得有理 企業增加品牌（品牌做加法），就意味著企業將要產生更高的品牌管理成本和費用，但要看成本和費用的發生能否換來更大的產出，當然這種產出要服務於企業長期發展戰略，並服務於企業微觀效益（市場份額、利潤）。當企業具備相當的實力，需要完成產品包抄或者品牌包抄以及滿足客觀存在的細分市場這個目標時，這時增加品牌、做品牌加法就成為壹件必須做也必須做好的事情。同時，也並不反對“品牌”儲備，這種儲備可能是壹種衍生“品牌”（主要出於維權的目的）或者認為對於企業未來經營有價值的“品牌”，既可防止競爭對手盜用又可應企業未來需求之急。需要強調的是，這裏的“品牌”並非真正意義上的品牌，或者是壹種註冊商標，或者是產品名稱，品牌只有和具體產品結合並進入市場推廣後才具有現實意義。
增加品牌也事企業品牌擴張的壹個方面，這不同於品牌延伸這種擴張方式。品牌擴張是市場擴張戰略的壹個層面，而增加品牌是品牌擴張戰略的壹個重要操作層面。 在什麽情況下需要增加品牌呢？壹是推出新品牌與競爭對手抗衡（如應對價格戰），即為維護原品牌形象而推出低端品牌；二是為特定銷售渠道推出特定渠道品牌；三是根據不同的區域市場推出的區域性品牌；四是為不同的目標消費人群推出品牌；五是針對新行業、新產品推出品牌；六是產品尚有生命力，而品牌已經過度老化，推出新品牌延續產品生命……做品牌加法，關鍵是要找到品牌陣營中的弱勢區位，並且確認這個弱勢區位確實需要壹個新品牌來支撐。 下面品味壹下跨國公司的多品牌策略玩法：2003年，歐萊雅收購小護士、羽西兩大國內知名品牌使歐萊雅的產品系列得到了非常完美的補充，加快了進入中國大眾護膚品市場的進程。這壹次，歐萊雅中國總裁蓋保羅在中國苦心經營了8年的“金字塔式戰略”終於有了完整的實施。與眾多的化妝品集團不同，歐萊雅具有全方位的品牌及產品結構，在中國也壹樣，蓋保羅將這個戰略稱之為“金字塔式戰略”。目前，歐萊雅在中國從塔底到塔尖都有產品和品牌：頂級的有蘭蔻、碧歐泉；中高端有薇資、理膚泉；大眾消費品有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。但對於中國這個消費能力偏低的市場而言，歐萊雅的低端品牌還只是壹部分中國女性的選擇。真正占據大部分低端市場的還是本土的大寶、小護士。 對於歐萊雅而言，小護士的確不失為歐萊雅快速進入中國大眾護膚品市場的捷徑。自1997年進入中國以來，歐萊雅集團已經向中國市場輸出了旗下的10個品牌，位於金字塔塔尖的是蘭蔻、碧歐泉、科羅娜，塔身中間有薇資、理膚泉、歐萊雅、塔絲，其下是大眾消費品牌巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。現在，居於最底端的是新收購的小護士。同時，其所收購羽西是壹個定位略高於小護士的品牌，但也是中低端市場的主要品牌之壹，歐萊雅集團對其進行收購，瞄準的依然是大眾消費品市場。至此，歐萊雅在中國已擁有12個品牌，並築起了品牌金字塔。對於增加新品牌，建議參考品牌加法“法則”： 通過何種方式增加品牌，要結合企業發展戰略來做；
挖掘現有品牌潛力，現有品牌能夠解決問題就不要輕易增加；
現有品牌沒有做好的前提下，不要再輕易增加新品牌；
增加的新品牌應該與原與品牌相區隔，並具有良好的互補性；
與出色的品牌聯合成為“聯合品牌”，有時會事半功倍；
把要圖便宜或輕易把別人的品牌拿來，品牌文化是壹個難題；
當企業品牌數量達到6—8個時，就到了品牌數量警戒線。減要減得有道 我們知道，企業發展戰略主要有三大戰略：低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。對於集中化戰略，則又包括行業、品牌、產品三方面的“集中”，那麽應怎樣理解這三個“集中”呢？企業發展向優勢產業集中，品牌經營向優勢品牌集中，產品營銷向優勢產品集中。這就意味著那些對於企業經營價值低下、潛力有限的品牌要面臨被“裁”出企業品牌陣營的命運，資源向企業內部優勢品牌傾斜是企業發展之必然，資源集中是品牌集中的助推器。品牌作為企業資產，也應該遵守市場規律，優勝劣汰。酒業巨頭五糧液通過自產、為其他企業貼牌導致子品牌過度“繁殖”，導致麾下擁有200余個子品牌，在遭遇個別不爭氣的子品牌帶來的負面影響後，開始削減可能會影響大局的子品牌；再有，中國聯通各地分公司在運營中產生了很多區域性地方品牌，2004年中國聯通把削減地方性品牌作為品牌管理工作的壹個重點。跨國公司也開始了品牌削減，2003年，松下公司在全球範圍內停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”壹個品牌，主要原因就是兩個品牌之間沒有太大的差異，繼續維持的話，兩個品牌之間的競爭就會發生，與此同時還會帶來很大的資源浪費其實。多品牌企業削減品牌是壹個好跡象，這是企業經營理性化的壹個重要表現層面。品牌收縮戰略是市場收縮戰略的壹個層面，而品牌削減是品牌收縮戰略的壹個重要操作層面。下面通過圖解對市場收縮戰略的構成作壹剖析： 其實，已經有很多大企業遭遇了多品牌經營的困擾，諸如 APP（今光紙業）作為國際知名紙業公司，僅就其產品復印紙壹項，在中國的5個工廠***有25個品牌，平均每個企業有5個品牌，並且都是中國本土品牌，與APP這個總體品牌沒有什麽關聯。該公司認識到相同產品的品牌重復建設，增加營銷推廣費用和成本，無法發揮集團的品牌優勢，甚至發生自家品牌的內訌，品牌管理問題令領導層痛苦不堪。看來，在玩夠多品牌經營並遭遇多品牌負面效應困擾後後，品牌“裁員”也成為很多企業迫在眉睫的問題。那麽，什麽情況下應做品牌減法？壹是作為品牌載體的產品已沒有市場競爭力，品牌已經沒有優勢產品支撐；二是當品牌遭遇嚴重危機而品牌形象企業無能力再造或重塑；三是企業內部品牌過度、重復定位，內部產品互相沖擊、互搶市場；四是當品牌陣營中某個品牌影響到品牌陣營中其他品牌的生存與發展時……在品牌陣營中，又如何進行“裁員”？壹是通過轉讓企業把品牌間接轉讓；二是企業直接宣布品牌退出市場；三是企業放棄使用某個品牌而把該品牌出租；四是把品牌作為資產拍賣或有條件轉讓；五是把現有品牌加以整合，“合多為壹”，形成更具有競爭力的品牌。盡管削減品牌可能存在負面效應，但要知道這種負面效應卻是暫時並可以消解的，而弱勢品牌對企業的負擔卻是致命的，因此做品牌減法應該果敢、大膽，而不應猶豫徘徊、無法舍棄這塊無形資產。對於做品牌削減，建議參考以下品牌減法法則： 順應市場潮流，沒有生命力的品牌就必須讓它退出市場
品牌是企業資產，退出市場前要進行評估（包括價值和潛力）
在更多的情況下，不是簡單地削減品牌，而是整合品牌；
被減下來的品牌，要考慮其“去向”（如出租、轉讓、出售）；
對於品牌中的“害群之馬”，要堅決與其壹刀兩斷，清出隊伍；
要為削減品牌尋找壹個良好的機會和恰當的借口，自然過渡。 品牌如“羊”，企業就如品牌的“牧羊人”，辦企業就如趕 “羊”群走路。但是，這群“羊”中若存在體弱多病者，就會影響“羊”群的行程，或者說企業的整體進程，此時最好的辦法就是毫不猶豫地把體弱多病、拖後腿兒的“羊”賣掉或者殺掉，這樣才能輕裝上陣，趕著“羊”群快速到達目的地。當然，更有這種情況，市場需求的不是壹種“羊”，因為有的“羊”以產肉為最，有的“羊”以產毛為最……還需要其他種“羊”，於是牧羊人就要通過自己培育或購買新“羊”，來不斷滿足市場需求，“壹只羊是趕，兩只羊也是放”，牧羊人通過擴大“羊”群規模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，這又何樂而不為？看來，“牧羊經”與“品牌管理經”並非互無關聯。對於“加法”與“減法”的把握，做牧羊人與做品牌管理者形異神似、相融相通，有著類似的章法。