在全球範圍內，沃爾瑪是當之無愧的零售龍頭，2002年全球營業額約為第二大家樂福的三倍。然而，在當下的中國，卻出現了明顯的逆轉。家樂福自1995開啟中國大陸市場以來，已深入上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪僅位於東北和華南地區，聲勢和影響力明顯不及家樂福。業內人士分析認為，無論是市場布局、業態選擇、物流采購、政府公關，還是與供應商的關系，這兩大零售巨頭在中國的處境都大相徑庭，這其實在壹定程度上反映了兩大巨頭不同的“性格”。甚至可以形象地認為，沃爾瑪更像壹只溫順隱忍的“綿羊”，而不是家樂福不顧違規操作到處開店的“狼”形象。
隨著中國零售業逐步向外資開放，兩大巨頭的競爭必將進入肉搏戰階段。在“實戰”之前，分析他們在中國市場的精心布局和“路演”，可以給處在十字路口的中國零售業很多啟示。請看本期《沃爾瑪和家樂福在中國的市場競爭案例》。
布局策略
家樂福強勢突破，沃爾瑪退守城墻。
★從兩大巨頭進入中國的時間表來看，沒有太大區別。1995年，家樂福首次進駐上海，壹年後，沃爾瑪第壹家店也落戶深圳。雖然只晚了壹年，但到目前為止，沃爾瑪在門店數量上遠遠落後於家樂福。
★家樂福雖然在全球排名在沃爾瑪之後，但在中國排名第壹。其成功的原因在於其有特色的市場布局策略，比如先搶占上海，而不是廣東和北京。最直接的原因是其總部設在上海，有利於他們的全國市場戰略，因為上海的商品組裝條件、運輸條件、市場輻射能力在當時都強於深圳和北京。
據悉，沃爾瑪進入中國時也曾考慮將上海作為首選，但最終在與合作夥伴談判無果後，遷至廣東深圳。上海連鎖經營研究院院長顧教授認為，此次搬遷在戰略上使沃爾瑪失去了中國最大的城市市場之壹，而在中路(長江走廊)和(南來北往)是中國最有可能取得突破的戰略要地。
★沃爾瑪選擇在深圳開店、設立總部還有壹個誤區:會被視為壹個區域公司而不是全球最大的公司，這種地理位置極大地影響了沃爾瑪在中國跨區域開店的速度。當時給中國南方地區連鎖店供貨的多是小規模供應商，在理念和實力上都無法配合沃爾瑪布局全國市場，大大阻礙了沃爾瑪在中國大陸市場的發展速度。
★與家樂福相比，沃爾瑪在中國的發展速度真的很慢。深圳市綜合開發研究院研究咨詢部副主任劉魯豫博士在1996和2000年兩次做了沃爾瑪在中國投資的可行性研究報告。他在接受記者采訪時表示，這主要是以下兩個原因造成的。
第壹，兩家公司的運營模式不太壹樣。沃爾瑪完全自營，而家樂福巧妙地采用了合資模式，所以家樂福避開了很多政策障礙；
第二，沃爾瑪畢竟是全球零售業的老大，家樂福是第二，但兩者不在壹個重量級，這在很大程度上造成了沃爾瑪的體制僵化。為了控制風險，在與政府打交道時更加謹慎，所以壹家公司被批準開壹家，而家樂福的體系更加靈活機動，甚至善於利用政府的漏洞開更多的店。
事實上，家樂福從壹開始就把大力發展門店作為其擴張的第壹目標。據顧教授介紹，為了比競爭對手更快地完成在中國的戰略布局，家樂福打破常規和連鎖經營體制，采取各地門店自購的做法。雖然這是壹個冒險的舉動，但它為家樂福贏得了發展時間。到今天，家樂福已經基本完成了在中國沿海城市和經濟中心城市的戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年。這壹次為家樂福贏得了調整和整合其管理體系和制度的時間。
格式選擇
家樂福被“大賣場”壓制，沃爾瑪積極本土化。
★家樂福進入中國後，主要采用大型超市的主要業態——大賣場。這種以天天低價為特點的抄底店，非常適合中國這樣處於高速發展期的國家。可以說大賣場業態的廉價壓制了中國零售業的大部分百貨，全面制約了中國新發展起來的中小型連鎖超市，這就是家樂福的成功。
★這種業態其實是沃爾瑪在全球的壹大殺手鐧。不過，沃爾瑪最初在中國采用了壹種叫做購物廣場的業態。顧教授評價說，這種業態應該說非常適合深圳這個年輕的現代化城市，消費收入高，觀念新。此外，深圳的百貨不發達，超市多為中小型超市。沃爾瑪的購物廣場會有很多競爭優勢，但是這個優勢被深圳萬家壓制了。以至於後來沃爾瑪基本停止了購物廣場模式，轉而向競爭對手家樂福學習。只有從購物廣場變成大賣場，不能說沃爾瑪又落後了。
事實上，沃爾瑪在商業業態的選擇上壹直在調整其本土化經營模式，以不斷適應中國市場。富士旋風市場總監穆建偉認為，沃爾瑪新開的店和最早在中國開業的店變化很大。調整的範圍不僅包括產品結構，還包括經營方式。比如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開的門店都設立了專櫃，而外資沃爾瑪門店沒有專櫃；再比如向社區店轉型。目前沃爾瑪實行多業態並舉，基本形成了以大型超市店和會員店為“輪廓”，以小而多的社區店為“目標”的格局。
據報道，沃爾瑪不再試圖向中國的顧客出售壹年的折疊梯子或醬油。相反，它開始在左左以1美元的價格出售烤雞，舉辦吃西瓜大賽，並在壹家新開的商店裏教銷售人員跳馬卡雷納(壹種現代舞)。這些行動得到了客戶的積極響應，這也從另壹個角度顯示了其本地化努力的初步成果。
符號邏輯體系
家樂福借用別人的物流來推動開店速度，而沃爾瑪門店較少，無法復制成功的物流模式。
★沃爾瑪在世界範圍內的成功，主要得益於其將信息技術與傳統運輸方式的完美結合。然而，由於中國的政策限制，這壹成功模式並未被復制。劉魯豫認為，沃爾瑪在中國沒有解決物流問題，主要原因是因為門店少，物流優勢發揮不出來。
★沃爾瑪中國公關總監徐軍在接受采訪時也證實了這壹點，但這顯然是壹個下蛋還是先雞後蛋的問題:沒有大型配送中心，主要是門店少，無法支撐大型配送中心的建立和運營。
★在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店先走配送中心，即配送中心建設在前，門店發展在後。顧教授認為，這種模式在中國發展初期肯定會帶來較高的運營成本，同時會制約跨區域門店的發展速度。從我國連鎖企業前期的成功經驗可以看出，只有保持配送中心的發展速度略落後於門店的發展速度，使配送中心的成本在門店總業務量中始終可消化，企業才能在利潤上持續增長。
★相比較而言，家樂福在配送體系和信息系統建設方面比較落後。據悉，家樂福至今沒有在中國大陸建立分銷系統的計劃，計算機系統的開發和建立也落後於競爭對手數年。在這樣的情況下，家樂福采用供應商物流系統相結合的方式，即充分依托供應商的物流系統，這樣可以大大降低自身的運營成本，同時可以配合不同區域的開店，及時組織貨源和配送，從而贏得在中國大陸市場的發展速度。
★關於國內這兩大零售巨頭的物流模式的優劣，顧教授認為，零售企業的發展競爭就是門店數量的競爭，因為門店的地理位置是壹種稀缺資源，誰先贏得了這種稀缺資源，誰就獲得了發展的機會。從這個意義上說，家樂福的物流模式以門店的發展速度為目標，而沃爾瑪的物流模式限制了其發展戰略。
供應商關系
家樂福把風險轉移給供應商，沃爾瑪把風險轉移給供應商。
★最近發生的上海炒貨商販挑戰家樂福的事件，說明家樂福和供應商的關系並不融洽。事實上，家樂福與供應商的緊張關系由來已久，雙方有很多明顯的爭執。比如家樂福為了節約物流成本，過於依賴供應商，甚至在降低門店最低訂貨量的同時，增加發貨頻率。這樣壹來，雖然家樂福的庫存減少了，但是供應商的物流成本卻增加了。
★據悉，部分家樂福門店仍習慣於將不計其數的降價虧損、虧損、營業額、毛利率等指標轉嫁給供應商，這意味著供應商與總部談妥的交易條件會附加到門店上，因為家樂福最大，供應商無能為力；此外，據報道，家樂福最近的區域采購政策也將供應商從壹對壹模式改為壹對多，這無疑增加了供應商的運營成本，導致他們的投訴。
★與家樂福不同，沃爾瑪總是試圖與供應商建立良好的發展關系(如與寶潔的關系)，以降低供應商的運營成本。據穆建偉介紹，2002年，沃爾瑪向在華供應商宣布不向供應商收取“進場費”，立即贏得了在華供應商的掌聲，也讓在華同事感到驚訝。劉魯豫在接受記者采訪時認為，沃爾瑪與供應商的關系壹直很好，主要是因為沃爾瑪意識到自己的信息優勢是建立在供應商的基礎上的，所以沃爾瑪更願意把更多的市場利潤讓給供應商，與他們保持良好的合作關系。
政府關系
家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面優雅。
在零售業，家樂福因為違規開店被政府警告，這是眾所周知的。早在1999，國家經貿委就聯合相關部門發文，責令家樂福將其在東北地區的兩家全資超市至少35%的股份出售給壹家中國公司。之後，這種模式幾乎成為家樂福應對中國其他違規超市經營的模式。據壹位熟悉家樂福的人士透露，“實際上，家樂福以27家分店35%的股份作為籌碼，與中國的政府部門進行了艱苦的談判，才最終獲得了在中國的生存權。”
事實上，家樂福確實有壹段時間在政府公關方面做得很差。顧認為，這主要是因為家樂福為了實施其在中國的戰略計劃，不顧中國政府的法律和政策限制，在中央政府和地方政府之間打了壹些“擦邊球”。這種做法惹怒了中央，最後將其列入整改。他提醒家樂福，在中國經營業務，做好公關是本土化的重要壹環。
★相比較而言，沃爾瑪的政府公關似乎很成功。甚至有人認為沃爾瑪更像壹只溫順的綿羊，而不是家樂福桀驁不馴的“狼”形象。劉魯豫認為，沃爾瑪和中國政府的關系處理得非常好，這其實是中國政府非常有策略的壹張牌，就是跨行業采購。相比家樂福“橫沖直撞”的做法，這張牌更像是壹個巧妙的殺手鐧。因為沃爾瑪在中國的年采購量特別大，僅1996就達到了20億美元，這個巨大的出口量對於中國政府來說顯然是好事，而作為回報，沃爾瑪也“優雅”地獲得了開店的許可，不像家樂福總是被政府給“黃牌”警告。
近距離戰鬥
狼雖然可怕，但羊並不溫順。
★無論采取怎樣的競爭手段，毫無疑問，家樂福成為中國零售業的領頭羊，可以說是其“兇猛”的市場結果。在相當壹部分人看來，全球老大在中國並沒有表現出王者風範，但這只是階段性的情況。專家提醒，狼不可怕，羊不溫順。
歷經多年波折，沃爾瑪終於在今年登陸上海和北京。據報道，沃爾瑪將很快在天津建立壹個北方物流配送中心。從目前的情況來看，沃爾瑪正在展示其在配送方面的核心技能。據國家經貿委國內貿易局負責人介紹，沃爾瑪已獲準在中國開設30多家門店，實際已在9個城市開設了22家分店。國家經貿委貿易市場局局長黃海認為，目前沃爾瑪已經初步占領了兩大市場，即廣東的深圳、東莞等南方市場和長春、大連、沈陽等東北地區。隨著Xi、北京、上海的相繼布局，沃爾瑪在中國已經形成了壹個三角格局，並將開始以東部為基礎的快速戰略擴張。
★家樂福不能按兵不動。在前幾年完成中國大陸市場的基本戰略布局後，其主要趨勢之壹是與國內房地產開發商合作，進壹步擴張。據悉，家樂福已與北京中坤集團達成房地產戰略合作夥伴關系。根據雙方協議，家樂福將以“與女人同唱”、提前介入的方式進入中坤集團開發的地產項目，即中坤集團的地產項目開發到哪裏，家樂福門店就出現在哪裏。同時，大連萬達集團與沃爾瑪合作建設的萬達購物廣場也落戶長沙。據悉，這種新業態倡導壹站式購物的消費理念，實行錯位經營，優勢互補，是“中央總店+室內步行街”國際潮流的典型代表。劉魯豫認為，零售巨頭與地產商的這種合作，其推動力不可低估。
★隨著中國兩大零售巨頭競爭的加劇，中國本土零售業也面臨著前所未有的挑戰，其中包括更多的外資零售企業。據統計，截至2003年7月底，沃爾瑪在中國已經開設了27家分店。五年內，集團計劃在中國開設50家店鋪，每年在中國采購價值超過6543.8+000億美元的商品。而家樂福則擁有39家門店，計劃從今年起每年在中國新開10家門店，並在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約10億美元；德國麥德龍在中國已開設17家門店，計劃今年在中國開設6家門店，5年內開設40家門店。法國歐尚計劃2004年前在中國開設21家門店；日本7-11計劃未來五年在北京開店500家。這些都給本土企業帶來了巨大的競爭壓力，而上海安百裏的“超級”組建被業界認為是本土企業的應對措施之壹。
然而，激烈的競爭導致中國零售市場整體利潤率下降是不可避免的。盡管在中國擁有39家大型超市的家樂福聲稱，其去年在中國的凈銷售額已達65438.02億美元，但根據美林的報告，幾乎所有在華外資零售企業都處於虧損狀態。如果這種衰退持續下去，不管是“兇狼”還是“羔羊”，毫無疑問，誰能堅持到最後，誰就成為贏家。
評論:
“羊”變成“虎”只是時間問題
全球最大的零售商沃爾瑪其實早在1992就拿到了進入中國零售市場的牌照，但直到1996才在深圳開了第壹家店。相比家樂福的瘋狂擴張，沃爾瑪似乎失去了市場先機，但從另壹個角度看，我們不得不佩服沃爾瑪的“隱忍”精神。首先，沃爾瑪表現出了“遵守遊戲規則”的老板風範。再好的城市，只要政府的批文不夠，他們就不開店，這和家樂福被政府逼著讓出股份形成鮮明對比。其次，是其長期發展戰略。他們認為整合本地供應商比快速開店更重要，因為再多的店，沒有好貨支撐物流配送，最終都會從基礎上垮掉。為此，沃爾瑪把采購體系和物流體系的建立放在了快速開店之前。雖然目前的采購系統和物流系統的優勢還沒有完全體現出來，但是其戰略布局是正確的。
目前國內的龍頭企業家樂福，可能已經意識到了沃爾瑪這種老虎裝綿羊的好處，所以以“快”和“兇”作為自己的防禦武器。“快”體現在開店速度上，“猛”體現在賺錢欲望上。但是“快”和“硬”都有副作用。目前家樂福的經銷商在店內利潤微薄，卻敢直言不諱，非常容易“出逃”和“叛逃”。隨著沃爾瑪開店速度的逐漸加快，這些經銷商會很快轉手。沃爾瑪的利益擺在前面，“羊”變成“虎”只是時間問題。
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