2、實際上我們正在被各種各樣的國際化品牌包圍著，它們代表著統壹的品質、全球化的服務和不斷的技術創新。某種意義上講，品牌就是對商品價值的壹種承諾。在國內企業日益全球化的今天，國際化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企業正在摸索嘗試，希望能夠找到壹個對自己企業來說更為有效的路徑。
3、品牌國際化的三種路徑 ：
繼收購德國白電品牌施耐德(Schneider)之後，TCL集團又間接收購了美國Govedio公司。TCL計劃在歐洲市場使用施耐德品牌進行銷售，在美國市場，將會用Govedio的品牌來銷售。加上TCL自有品牌和最近並購的樂華品牌，TCL旗下已經擁有TCL、樂華、施耐德和Govedio四個品牌。TCL的品牌戰略非常明確，即在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。
“施耐德”是德國壹個歷史悠久且很有實力的品牌，適逢該公司因財務問題而需要清盤，TCL便抓住機會收購其資產及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生產和銷售，而在德國則沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的銷售渠道。施耐德這個品牌還可以將TCL帶進歐洲的通信、信息等領域，這比他們重新在那裏推廣自己的品牌顯然要快捷許多。
當TCL選擇在國際市場上收購當地品牌進行運作的時候，海爾則選擇了另外壹種品牌戰略，在全球各地推出“海爾”（Haier）這壹統壹的自有品牌。海爾首席執行官張瑞敏這樣詮釋其國際化品牌戰略：“收購壹個世界名牌或者壹個區域性名牌，對海爾來說會節省壹點力氣，但是最終導致的結果是什麽？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最後，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌。”在海爾未來的版圖中，將在全球各地推出“海爾”這壹統壹的自有品牌，並在此基礎上構建強大的海爾全球帝國。
對於在海外建立生產基地，尤其是在美國等發達國家投資建廠，多數人想到的是風險，但張瑞敏有著不同的見解。他認為，到美國設廠的風險是創造世界名牌過程當中的風險，“是在尋求發展機會當中的風險，繞過這個風險，可以成功，可以獲得新的經驗，使我們不斷地成長，好像是經過壹次涅磐。但是不到美國設廠的風險則是必死無疑的風險，就是妳不可能走出去，永遠不可能長大”。
有人說基於成本因素考慮，美國人都到中國設廠，海爾憑什麽要到美國去呢？張瑞敏認為，海爾走出去的目的，同那些跨國公司“走進來”的目的壹樣，都是為了創世界名牌。不同的是，跨國公司到中國的目的是從全球戰略布局的角度，完善其全球品牌體系。海爾到美國設廠是為了開創自己的品牌體系。張瑞敏認為，如果不在海外樹立自己的品牌，海爾最終只能停留在替國外品牌做OEM的階段，替國外品牌打工，只能維持生存。樹立國際化品牌到底要什麽？要的就是在國際上的影響力。因此，相對於跨國公司而言，海爾海外創牌的路註定要面對更多的坎坷。
格蘭仕在國際化的品牌運作上則選取了與海爾和TCL不同的戰略，“不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰略的最好詮釋。這種模式與臺灣的制造型企業如出壹轍——以OEM形式賺取制造利潤。格蘭仕的企業定位是做全球名牌家電生產制造中心，給國際知名品牌做OEM，正是這壹定位的體現。格蘭仕的這種戰略裏面還有壹個應對反壟斷的考慮。他們曾經在阿根廷吃過這種虧，當格蘭仕自有品牌在當地的市場占有率突破70%時，遇到了反壟斷問題，結果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山。為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，通過OEM的方式，以提高產品的占有率來曲線占領市場。格蘭仕優勢主要集中在制造成本上，但成本優勢不能給它帶來可持續發展的後續動力。今後幾年格蘭仕的國際化的品牌戰略則是自營品牌與OEM貼牌相配合，利用國際知名企業的品牌、銷售及服務網絡等資源，把自己的產品成功地打入國際市場。這樣，格蘭仕不僅可以巧妙地避開市場開拓、固定資產投資等風險，贏得壹定的利潤空間，而且能實現全球市場的低成本擴張。
4、國際化品牌的終極實現
對於國內的企業來說，不論海爾，還是TCL和格蘭仕，最大的挑戰還是如何在壹個強敵環伺的陌生市場環境中，迅速建立起自己的品牌。畢竟它們存在的歷史也不過十幾年，向海外發展也是近幾年的事情，與GE、惠爾浦、西門子等百年老店相比，顯然很難向海外的消費者訴說自己的品牌價值。這樣的難題，其實豐田、索尼和三星等日韓企業也都經歷過，最終它們還是在全球範圍內建立了強勢品牌地位。
從跨國公司國際化的發展趨勢來看，建立統壹的全球化品牌是SONY、西門子、松下等企業的品牌路徑。相對而言，快速消費品和日化用品適合采用“多品牌”策略，壹個根本原因是這些產品類別本身生命周期很短。而對於家用電器等耐用消費品來說，產品生命周期很長，更適合單壹品牌(綜合性品牌)策略。從全球家電業品牌應用實踐來看，跨國公司很少采用“多品牌”策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空調、傳真機、洗衣機、彩電等都使用統壹的品牌。同時，消費者對洗衣機、彩電、音響等家用電器品牌產生信賴感，都可以歸結到壹個***同點，即對基於這壹***同品牌在技術、品質上的認可。也就是說，壹個品牌在技術、品質等方面為消費者接受是最重要的。去年，世界著名的家電品牌——艾默生將原有的幾十個品牌砍掉了三分之壹，而松下電器在實行了多年的雙品牌戰略之後，選擇了單壹的綜合品牌Panasonic。
5、品牌集中的原因是anasonic和National兩個品牌經常會混淆用戶的概念，讓消費者搞不清它們跟松下的關系，大大分散了品牌資源，不利於增強其整體競爭力。因此，松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統壹的品牌商標。全球家電業的領導性企業之壹伊萊克斯最近也加快了品牌集中的戰略。伊萊克斯在全球收購了400多家企業，大約有22個品牌，但在亞洲市場只有伊萊克斯壹個品牌，不實行多品牌戰略。伊萊克斯的多品牌有其歷史的原因，20世紀30年代的歐洲市場已經很成熟了，伊萊克斯要想擴大自己的實力，就必須收購壹些市場上有名氣的公司，被收購者品牌知名度很高，有必要保留下來。現如今伊萊克斯在歐洲的品牌太多，這樣會削弱主流品牌在消費者心中的地位。
從這些由多品牌戰略轉變成單壹的綜合性品牌戰略例子來看，綜合性品牌有著不可阻擋的魅力：可以節省大量的廣告費用；利於集中所有資源全力塑造壹個大品牌；增強綜合品牌的美譽度、知名度和聯想度，使企業顯得更專註和專業；綜合品牌下的單壹產品的市場狀況會反哺其他產品的市場狀況。
惠而浦、SIMENS等品牌進入壹些新興市場的操作手法跟TCL很類似。比如SIMENS在進入中國市場以後，先是收購了揚子冰箱，然後在壹段時間內沿用“揚子”的品牌，當把揚子品牌路線越做越窄的時候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。這種多品牌策略的實質是先施行“跨國品牌本土化”，然後再逐步走向“跨國品牌全球化”。
6、目前TCL所采用的策略就應該是這樣的壹個道路：短時間的“多品牌策略”只是壹個過渡，這可以讓TCL在短期內進入發達國家的市場，有“低成本運作品牌”的效應。可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。然而，隨著時間的轉移和市場開拓的需要，為與TCL的“跨國品牌全球化”的市場目標相壹致，TCL應該還是會采用單壹的品牌。可以肯定，樂華、施耐德、Govedio在未來壹段將繼續存在，TCL可以利用這些品牌在不需要追加更多投入的情況下低成本地進入壹些特定的市場和渠道，在短期內即可以獲取更多的利益。
格蘭仕目前在國際市場的品牌戰略則是OEM策略，這跟格蘭仕自身的狀況以及格蘭仕的品牌戰略有很大關系。但可以肯定的是，這也是壹種過渡性的品牌戰略，這種戰略目前也在格蘭仕發生了細微的變化，它正從單壹的OEM策略逐漸走向OEM和自有品牌戰略相結合的路線。
在國際化的品牌運作上，海爾代表了國內企業未來的方向——從壹開始就立足建壹個全球性的品牌。提到中國產品，價格便宜、質量次的印象深深地印在歐美人的心中，跟過去的日本產品在美國的遭遇壹樣。為了使產品取得合適的價位，海爾就必須不斷改進產品質量，這樣有助於他們改進自己在海外的品牌形象。因此，海爾從壹開始就樹立品牌知名度入手，試驗田就在歐美發達國家，建立自己的統壹綜合品牌，起點很高。這其實也意味著，它在短期內很難收到回報。
國內企業目前的幾種國際化的品牌策略不管是“曲線救國”還是走“捷徑”，都與其整體的國際化戰略緊密相連。而壹個強大的國際化品牌的樹立，背後是強大的研發、制造和市場運作能力的支撐，最終的國際化品牌來自真正具有國際競爭力的企業。
7、品牌國際化是指:使品牌稱為國際品牌、既:在國際上有較大影響力的品牌的努力。
8、國際品牌壹般有以下三個特征：
1）品牌歷史悠久，有的在本國有著幾十年甚至上百年的歷史；
2）經常能引領業界的發展方向；
3）有支撐該品牌的專家、大師或團隊。
9、品牌國際化常用方式有兩種：
壹是國內生產，但產品銷往國外；
二是在國外也設立分公司，實現全方位的擴張。
第二種方式是世界著名大公司最常用的。有壹些著名的跨國公司，甚至自己並沒有生產能力而轉嫁給壹些當地生產成本很低的外國公司。這樣它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。象耐克公司即是如此。
但是，要想在全球範圍內營造壹個品牌，困難將是巨大的。每壹個競爭對手，尤其是本國的競爭對手都會對外來的入侵者高度敏感。此外，不同國家之間在語言、信仰、生活和消費習慣方面會有很大的不同，產品的特性和價格也會有很大的不同，這就增加了品牌國際化難度。
因此，品牌必須與當地具體情況相結合，即實行本土化。建立壹個品牌如果 不考慮當地消費者的消費行為 特征，可能產生負面的影響。諾基亞在這方面就做得較好，它的產品總是不斷變化以適應中國消費者的需求。在跨國公司的經營策略中，產品生產以及營銷的本土化是壹個特點。利用著名品牌的暈輪效應，在海外子公司生產同類的產品，利用當地的廉價勞動力資源，使得成本大大降低，產品競爭力將得到進壹步的加強。
10、品牌不是壹下就能打造出來的，需要有紮實的品牌架構和平臺。只要不怕失敗，堅持走自主品牌之路，相信中國很快就會有世界級的自主品牌出現。
作者陳壹枬為威漢環球營銷機構的創辦人，現任大賀中國傳媒股份有限公司董事。生於香港，畢業於美國威斯康辛大學，擁有20多年的廣告經驗，是精信中國的開拓者，美國艾菲獎評委，中國廣告協會公司委員會副主任、香港廣告商會主席。