礪石導言： 在成功的路上，尋找更強的對手，才能不斷喚起旺盛的鬥誌。正如世界著名管理專家詹姆斯·莫爾斯所說：“可持續競爭的唯壹優勢，來自於超過競爭對手的創新能力。”
金梅 | 文
1984年，武漢水利電力學院畢業的阮立平被分配到杭州水電機械廠，開始了十年的體制內生涯。
三年後的1987年，雷軍考入武漢大學計算機系，並用兩年時間修完了大學課程，開始闖蕩計算機界。
兩個看似毫不相幹的人，卻在2015年交匯了。
2015年3月，小米推出了壹款帶3個USB接口的插座，準備續寫此前在冰箱、洗衣機、簽名筆、耳機等領域的銷量奇跡。雷軍說：“中國每年要賣出4億個插座，但市場上的插座醜、亂、粗糙。”小米藝術品級別的插座售價僅僅49元，發售當天就狂賣近25萬個。
“攪局者”雷軍插入的正是阮立平公司的腹地，彼時阮立平的公牛插座已經是行業龍頭。革命者小米讓阮立平坐立不安，他召開高管緊急會議，著手正面迎戰。為了確保獲勝，他還以2.2%的股份為代價，引入合作夥伴，幫助公牛抵抗小米。
這場戰役最終結果是公牛勝了小米，而且更重要的是，雷軍“喚醒”了阮立平，並為他打開了壹個互聯網的新世界。
雷軍並非阮立平遇到的第壹個“強手”，從早年與國內粗制濫造的插座廠商作戰，到對標可口可樂公司用賣生活用品的方式賣插座，再到看齊國外插座大牌並積極趕超，接著被小米攻擊後奮起直追……阮立平成為行業“壟斷巨頭”的每壹步，都要感謝這些讓他變得更加強大的對手。
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絕處逢生
1964年，阮立平出生在浙江慈溪古窯浦村。從小就跟著父親趕海的阮立平，早早就見識了生活的不易，但也磨礪出了他堅毅的性格。10歲的時候，革命電影《火紅的年代》裏的工程師克服重重困難煉出“爭氣鋼”的故事，讓他備受鼓舞，立誌長大後要做壹番事業。
1984年，大學畢業的阮立平進入杭州水電機械廠工作。但隨著改革開放的深入，人們被壓抑的致富夢開始爆發，阮立平也躍躍欲試。他在工作之余，賣過豬肉，賣過核桃，還是第壹個把草莓種植帶入家鄉慈溪的人。只可惜這些嘗試都不怎麽成功。
隨著家用電器開始進入尋常百姓家，彼時慈溪成為了插座生產重鎮，阮立平的親戚朋友都幹起倒賣插座的生意，包括他的弟弟阮學平也是。彼時阮立平杭州的宿舍就是弟弟、親戚的中轉站。只是他們販賣的插座質量很差，10個裏面就會有3、4個壞的，阮立平每天下班就埋頭幫他們修插座。
“為什麽不能造壹個用不壞的插座呢？”1995年，阮立平幹脆辭掉了工作，兄弟兩人用攢下的2萬塊錢開始創業，哥倆股權平分。
阮立平設計的插座甩出農村老漢在土作坊裏生產的插座幾條街。他將插座註冊為公牛品牌，希望能跟NBA冠軍公牛隊壹樣，不斷進步，勇奪第壹！
同行對這個自斷財路的產品十分不恥，“插座用不壞，妳以後賣給誰？”但阮立平堅信自己是對的，他說：“這世界上的錢有兩種，壹種是現在的錢，壹種是以後的錢。如果目光只著眼於現在，那麽企業就沒有未來。”1996年他還開發生產了行業首個帶開關的插座。
阮立平壹心要造好插座，但現實卻給了他壹記響亮的耳光。彼時，插座行業進入門檻很低，大家都在打價格戰，公牛售價比同行高50%-60%，消費者根本不認。
滿屋子的插座賣不出去，企業陷入困境，阮立平最困難的時候連2000塊錢的水電費都快交不起了。
1998年，走投無路、企業瀕臨倒閉的阮立平突然接到了壹個大單子，有壹家美國企業想要訂購1.5萬個插座。這是個40萬的大單子，但中國竟然找不到能生產出符合要求的產品。接到訂單，阮立平把自己關在房間大半個月，沒日沒夜地設計產品，然後和工人壹起打樣。樣品出來後，美國公司十分滿意，又追加了20萬的訂單。
這件事轟動了整個慈溪。現金流斷裂的公牛電器，起死回生。
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向優秀者取經成為第壹
雖然企業活了下來，但怎麽把好產品賣得更好，還是困擾著阮立平的壹個問題。
有次，阮立平在街上轉悠，突然壹輛可口可樂的配貨車進入他的視野，他瞬間發現了差距。
當時公牛把產品賣給五金店的老板，都是讓人家自己去提貨，但快消品因為銷售周期短，所以像可口可樂這樣的公司就把貨送到門店裏。這樣做不但提高市占率，而且可口可樂對市場和消費者的了解程度也要更深。
看明白了這點後，阮立平回去就將公牛的“坐商”變成了“行商”，快對手壹步搶占市場。倉庫裏的貨品第壹時間被送到了各個五金店，它們被消費者買走的機會就多得多了。
此外，阮立平還實行配送訪銷的方式，派出專業人士對市場情況、行業狀況和客戶需求及產品改進等方面開展地毯式走訪調研，壹旦發現問題就快速解決。
因為自己實力並不雄厚，阮立平沒有做過電視廣告，基本都是用刷墻體廣告的方式提升公牛的知名度。後來他突然想到，要把品牌打響，五金店的廣告牌不就是最精準的廣告墻麽？於是公牛開始免費為五金店的老板制作招牌，唯壹的要求是打上公牛的標。就這樣，公牛快速在全國制作了40萬張牌匾，知名度迅速提升。
要想讓渠道商死心踏地的幫品牌賣貨，就需要給對方充足的動力，阮立平將50%的利潤讓給渠道。質量過硬、送貨上門、用戶滿意、利潤夠高，公牛想不火都難。
2000年，在國內告捷的阮立平，把觸角伸向了國際市場，不料卻栽了跟頭。
由於有此前海外訂單的經驗，為了打開更大的市場，阮立平花了60萬引進了高端制造設備，開啟了出口業務。本以為自己的產品質量過硬，誰料這次卻因為達不到歐美標準被退貨，還被罰款幾千萬。彼時西門子的插座都已經有防震功能了，但阮立平還壓根沒聽說過這種功能。他沒想到，跟國外這些品牌相比，自己竟然這麽土。
2001年時，公牛在國內已經成為了插座裏的第壹品牌，市場占有率達到20%。但剛踏出國門，就吃了“壹悶棍”的阮立平心裏不服氣，他不滿足於做插座行業的“土皇帝”。有了國際上的對標對象，阮立平找到了新的動力。為了跟這些國際大牌看齊，他跟這些大品牌開始合作生產，壹邊提升自己的技術水平，壹邊學習國外企業先進的管理制度。
2003年，阮立平斥資1000萬元建造專業、權威的檢測中心，並通過了UL實驗室現場目擊測試認可。公司的專利數量也不斷攀升，防脫、防雷、防磁、低阻、低熱、防小孩觸電……公牛插座把“安全”做到極致的同時，跟國內插座品牌的差距也漸漸拉開。
2008年金融危機襲來，慈溪5000家插座生產企業海外訂單驟降，有4成因為資金鏈斷裂倒閉。而公牛在阮立平“牛奶可樂怎麽賣，插座就怎麽賣”的指導思想下，全國銷售網點拓展到110萬個，在渠道中具有絕對話語權。購買場景具有突發性和應急性的插座，壹向是得線下者得天下，因此危機之中公牛銷售額不降反升，提升了40%。甚至在美國西部沃爾瑪，公牛的插座也賣斷貨了。
因為擁有強勢渠道，很多渠道商都勸阮立平多元化業務，生產壹些家庭小電器壹起售賣。阮立平曾經也動過心思做節能燈。但經過壹番考察之後他發現，如果想要做出質量絕對上乘的節能燈，成本非常高。而且他評估自己當時做不成節能燈第壹名，那麽索性暫時不做，還是紮紮實實把插座行業做透。
“行業內有無巨頭？有沒有創新空間？能不能成為第壹？”這是進入壹個新領域，阮立平的評判標準。2007年，在插座市場已經確立絕對領先優勢的公牛，全面進入墻壁開關（後簡稱墻開）領域。
通過詳盡的市場調查和用戶調研分析，阮立平發現七成以上的消費者喜歡“ 時尚 化的墻壁開關”，於是他在“白襯衫時代”捕捉到了用戶的“花襯衫需求”，確立了公牛“裝飾開關”的戰略定位。此後公牛又根據安裝問題、縫隙問題、多按鈕不容易區分問題，研發出33大系列，超過3000個品種的開關。
墻開的銷售通路跟插座並不完全相同，因為除了五金渠道外，裝飾、工程等To B的通路也很重要。於是公牛與20余家TOP房企，100余家全國裝飾企業合作，讓公牛在B端渠道的優勢逐漸建立，並為此後的業績騰飛奠定了基礎。
2010年以後，公牛以每兩年翻壹番的速度飛速成長，2014年，阮立平又繼續帶領公牛進入LED基礎照明領域，2015年公牛的墻開業務成為了全國第壹。
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小米為公牛開啟新時代
將對手們壹個個拋在身後，公牛在插座和墻開領域孤獨求敗。在小米出現之前，阮立平應該從來沒有想過，自己會跟壹個互聯網賣手機的企業狹路相逢。
2015年4月8日，小米插座發布，這款通體純白、造型美觀的插座，售價只要49元。小米插座上市第壹天，銷量達到了24.7萬只。擁有海量用戶，在IoT領域成績斐然的小米，用壹個帶USB的插座提醒公牛，數字化、智能化的時代來臨了。
面對小米的產品，阮立平如大夢初醒，意識到原來自己壹直是個行動遲緩的巨人。2010年公牛就推出過USB插座，但產品無人問津，而雷軍的互聯網渠道卻突然為阮立平打開了壹個新世界。插座產業變革已經勢不可擋，壹向註重線下銷售的公牛，迅速成立了電商公司，由其專門負責電商渠道。
公牛的USB插座快速量產，定價48元，比小米便宜1塊錢。比“便宜”，小米似乎從未輸過，但這場戰役卻是公牛完勝。公牛售價比小米便宜1元，但公牛USB插座成本僅為7元，小米USB插座由於使用了代工，成本高達30元。
在小米的“鯰魚效應”下，公牛賺得盆滿缽滿，而且它被帶到了壹片新天地。
沒有巖石的阻攔，哪來絢麗的浪花？USB插座被稱為公牛的“覺醒之作”。這場跨界競爭後，被激活的公牛發現了插座的更多可能性，迅速開發出“魔方系列插座”“桌面USB插座”“防過充系列”等等新品。
更重要的是，阮立平決心帶領公牛轉型，順應互聯網趨勢，主動出擊擁抱智能化。他要做壹個跟小米壹樣和用戶零距離的公司，利用互聯網的方式真正地走進用戶，擁抱年輕人。
2016年，公牛進入數碼配件這個沒有龍頭的百億級大市場，陸續開發了數據線、防過充充電器、車載充電器等產品。在品牌的背書下，產品銷量節節走高。
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資本助力，登陸A股
但要跟小米pk，阮立平知道只依靠自己是不夠的。於是，2017年阮氏兄弟決定以2.2%的股份為代價，引入合作夥伴，幫助公牛抵抗小米。這個香餑餑讓資本市場炸開了鍋，基金、財團想出各種花招，希望入股公牛。直到2017年底，高瓴資本的張磊找兩兄弟密談了壹下午，並在第二天火速以8億的價格買下公牛集團2.24%的股份，這件事才告壹段落。
此後的公牛發生了巨大的變化。公司開始為渠道提供無抵押借款。經過多年積累，公牛渠道在全國擁有2333家經銷商，插座網絡店鋪73萬，墻開網店10.9萬，數碼配件網店13.6萬……這其中有20多萬五金店，遍布300+城市，終端網點覆蓋面深耕至縣、鎮乃至鄉村。貸款給渠道商進貨，不但能提升公司業績，還能進壹步增強公司的渠道優勢。
張磊入股公牛後，為公司帶來了新思路，也為阮立平帶來了新的人脈和技術。公牛很快推出了帶WIFI功能的便攜式旅行轉換器、抗雷擊插座、防雨淋插排等壹系列創新產品，進壹步夯實了插排領域的技術優勢。
2018年，公牛插座、墻壁開關在天貓平臺的市場占有率高達66.39%、26.08%，整體市占率分別超50%、13%，兩項業務總計為公司貢獻了超過80%的營收和利潤。
阮立平沿著小米IoT的思路，大膽開拓業務。他充分發揮公司品牌及渠道優勢，聚焦用戶家庭裝修完成前環節，包括墻壁開關插座、LED照明、浴霸、斷路器以及智能門鎖、智能晾衣機、智能窗簾機等電工照明產品，滿足消費者日益增長的套系化、壹站式購買需求。並且針對不同渠道、不同消費層級的B端和C端用戶提供多樣化的解決方案。
阮立平還建立了“公牛智家”APP控制系統，著手開發智能模塊和公牛雲，實現了與阿裏、百度、京東、小米等物聯網平臺的雲雲對接。
2020年，公牛在線上也實現突破，其轉換器、墻壁開關插座在天貓銷量排名均為第壹，當年營收達100.51億元，凈利潤23.13億元。這壹年的2月，公牛集團在上海證券交易所主板掛牌上市，公司發展再上新臺階。
上市之後，公牛繼續圍繞用戶使用痛點進行技術突破，並開始布局新能源 汽車 電連接業務。今年上半年，公牛推出了可以直接連接家庭插座的 汽車 充電槍，為用戶創造了便捷和安全的 汽車 充電體驗。
在阮立平的帶領下，在資本的加持下，公牛集團的未來充滿想象。
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結語
在阮立平帶領公牛成長的路上，他不停地擡頭尋找更強的對手，不斷喚起更旺盛的鬥誌。“What does not kill me make me stronger”（沒有殺死我的，讓我變得更強大），特別是與小米的正面直擊為公牛打開了壹片新的天地。正如世界著名管理專家詹姆斯·莫爾斯所說：“可持續競爭的唯壹優勢，來自於超過競爭對手的創新能力”。
不過從曾經的專註到今天的多元化，阮立平的公牛要警惕因為無法“力出壹孔”帶來的弊端。盯著對手逼自己發憤圖強很重要，但不因為對手亂了陣腳，更重要。