作為最早進入中國、最早實行付費會員制度的外資零售企業，山姆用了20多年的時間教育市場，不斷向中國消費者解釋什麽是付費會員制度，購買會員可以提供什麽樣的差異化商品和服務。
經過多年的寂寞，終於，這個市場熱鬧起來了。在過去的壹個月裏，許多公司如永輝，家樂福，華聯和笛福進入市場。在此之前，Costco在2019開了第壹家店。去年在X會員店開了盒馬，麥德龍恢復了會員體系。為此，麥德龍還從山姆挖走了不少高管，可見其復興會員制的決心。
火熱的市場對Sam來說無疑是利好，這意味著會有更多的參與者加入到教育市場中來，把教育市場做大。但壹方面，Sam也需要回答，面對競爭，Sam的壁壘在哪裏？
“從技術角度來說，會員是付費的，所以妳的產品壹定要偉大，要強大，這就需要專業的買手。只有專業買家是不夠的。妳背後得有規模支撐，因為如果沒有規模，就很難獲得成本優勢。”
前幾天在接受36Kr-Future Consumption采訪時，山姆會員店中國區首席采購官張青回答了我們關於會員模式門檻的問題。
同時，在她看來，相比技術層面，更大的門檻在於心智，因為會員制是超商業的，很多時候是反商業的邏輯。
首先，會員的價值需要得到高效的保障，這就決定了SKU不能太多。直觀來說，精簡SKU可以讓會員店在單個SKU上做的更多，從而增強對上遊的溢價能力，讓會員受益。
但這也意味著會員店只能服務壹部分顧客。所以妳要做會員價值，不能想著覆蓋更多的人、品類或者模式，只能專註於壹個垂直領域，這和很多人想象的會員模式是不壹樣的。
“所以我們說，這條孤獨的路，妳能不能忍受作為壹個開拓者的孤獨，妳必須先想辦法讓自己變得優秀，妳才能變得更大。但是現在市場上很多商業邏輯都是反過來的。認為必須先變大，才能變優秀。先要有規模，再談價值。”張青對36Kr說——未來消費。
Sam將這種“狹隘”的模式定義為垂直經濟，即位於壹二線城市的中產階級家庭只服務於壹群成員，他們追求生活質量更“愉悅”的人。據山姆內部調研，壹二線城市中產家庭約7000萬。
熟悉會員店的人應該知道，與傳統超市不同，山姆采用“買票入場”的模式，即只有成為會員才能在店內購物。而且山姆也不再走傳統零售商賺取差價的模式，而是以每年的會員費為核心收入來源。
雖然會員年費占營收比例很小，但貢獻了大部分的營業利潤。差異化的商品和服務，有競爭力的價格，讓用戶可以選擇付費成為會員，這些的加入讓凡客的用戶粘性比其他傳統商家更強。
這就意味著續卡率是Sam比較看重的指標，續卡率是指是否有客戶想要持續申請或續卡的商品。
山姆裏有壹句話:“如果妳的新產品成功率太高，說明妳不敢冒險，培養不出讓成員流連忘返的‘英雄單品’。”
所以山姆的第二個反邏輯是忍受失敗。“在許多商業模式中，每個人都非常重視成功。產品能成功嗎？不是低銷量，不是低利潤。但在這裏，我們欣賞失敗。因為我們知道，每孕育壹個‘英雄物品’，都需要失敗的物品來鋪墊。”張青說。
所謂“英雄單品”，就是會員滲透率和復購率都很高的產品。比如在選擇產品的時候，很多商家會選擇銷量高、毛利高的產品。但是山姆的采購團隊的思維是，會員在采購壹個產品的時候不會計算毛利，不會關心它是否受歡迎，只會關註它是否是我想買的。所以Sam在定期復牌中會優先考慮回購率高的產品。
在Sam中，產品選擇有大考、中考、小考，分別對應每年、每月、每周的產品選擇和新策略制定。大考決定品類策略，也就是品類方向，今年做什麽產品；中考是月考，選擇最適合會員的當季產品；小考是每周壹次的商品復檢。
近日，山姆推出賈雲業務，提供涵蓋戶外運動裝備及用品、珠寶、寵物用品、家居、樂器、大型兒童玩具等品類的網上購買。在網下，山姆也設立了壹個區域來展示個人商品。眾所周知，山姆的SKU非常精簡，線下空間有限。賈雲商業可以幫助山姆擴大貨架，擴展山姆無法在網上涉及的類別。
但和很多線下店做的線上生意不同，賈雲目前賣的商品都是低頻高價值的，比如40999元的施坦威鋼琴，相對小眾的漿板，露營帳篷。
選擇這些類別來自Sam的年度類別審核機制。山姆每年都會研究整個市場的發展情況，中國消費者的消費水平，同時也會看看整個國際市場的情況。
比如做戶外用品，是因為Sam發現，壹些在國外很流行的戶外運動，在國內慢慢從小人群走向更大的群體，而這個群體恰恰和Sam裏的成員很契合。
《山姆》裏也有壹句話“我們不會做滿大街人都在做的事”。在Sam中，如果壹個產品在市場上有很多同質化的產品，那麽它就會被下架，因為在Sam看來，它已經不能為其會員提供差異化的會員價值。
這是山姆的第三個反邏輯，懂得放棄。“我們要做的是別人不想做、不敢做、不想做、做不到的事情。”張清如是說。
就拿賈雲賣的商品來說，這種低頻、高價值的商品，大部分店鋪不會做，也不敢做。山姆之所以敢做，是因為山姆的成員與這些商品對應的群體非常契合，也就是那些追求“愉悅”生活品質的中產家庭。
這些商品需要花很多錢才能找到它的消費者，而Sam會員也需要很多錢才能找到合適的商品，於是就有了雲家的生意。在這些品類中，山姆仍然充分發揮其與品牌的直接合作，省去中間環節的采購優勢。比如壹架施坦威鋼琴40999元，比市場價便宜了近8000元。
這個邏輯也用在了對自有品牌的選擇上。
差異化商品壹直是零售業競爭的核心。在山姆，目前有700多種會員標誌商品(整體SKU為4000種)，這是山姆的壹個核心競爭力。
熟悉山姆會員店的人都會知道，Member'sMark的價格往往比其他質量相近的產品低很多，這也成為了很多消費者選擇成為山姆會員的原因。
憑借沃爾瑪龐大的全球采購量，山姆對上遊有著強大的控制力，使得山姆在標準品的采購上直接與品牌對接，減少了成本和中間環節。同時，巨大的出貨量也可以支持山姆在上遊聯合開發自有品牌產品，在價格上更有優勢，可以更好的控制質量。
然而，與許多零售商盡可能制造自己品牌的做法不同，從卷紙到保鮮膜，山姆也有自己的權衡。
“自主品牌想進入的地方，要麽沒有明確的行業標準，我們可以定義標準；或者這個行業中間環節多，我們可以為會員省去中間環節，幫助會員避免支付不該支付的錢。當我們發現自己做不好的時候，壹定會撤退，讓供應商去做，讓比我更有能力的人去做。”
例如，在農產品(蘑菇、木耳等)中。)，山姆有很多自有產品，因為山姆在外面看到這些產品質量參差不齊，消費者往往要回家才能知道優劣。因此，在這些可以定義標準的類別中，Sam制造了自由品牌商品。
但有些產品，比如護膚品，在R&D能力方面會有更強的品牌，在消費者方面大多也有自己喜歡的品牌，所以山姆不會在這些領域做自己的產品。
“我們需要看看我們在這個行業的價值點是什麽，我們是否能為我們的成員提供價值。這是兩個層面，壹個是有沒有空間，壹個是我有沒有能力做。”張青說。