1、只學習皮毛就開始推行
很多企業在考察學習過程中接觸到TPM，只了解基本的東西就開始推行，沒有對本企業的現狀進行深入調研就啟動，結果連"5S"都堅持不下去，甚至錯誤地將TPM理解為就是清掃設備衛生，對TPM推行的參照物不清楚，終極目標也模糊不清。
2、領導作用發揮不夠堅持
在推行TPM的啟動階段，領導跟得緊，現場改善效果明顯，特別是現場物品的定置管理和設備清潔衛生有立竿見影的效果。過了壹段時間，領導過問少了，現場管理就滑坡，現場臟、亂、差的現象隨處可見，設備運行指標和經濟技術指標就下降。領導是體系架構和制度建設的總策劃，同時還是績效考核的總設計師。然而，領導往往是管理制度的最大破壞者，隨意管理、口頭管理直接影響企業規範化的管理制度執行，這些行為是TPM推進之大忌。
3、階段性推進工作目標不清楚
TPM推進管理部門系統策劃不周全，階段性目標不明確，量化考核標準不清晰，在推進的第二年開始問題就突出了。例如：設備本體、生產現場、業務部門的"5S"分別應該制定什麽達標標準？設備運行指標應達到什麽標準？主要產線設備綜合效率應達到多少量化指標？本單位的設備技術經濟指標應達到什麽標準？對標挖潛的階段性指標是多少？改善提案多少？OPL和OPS應編制並審定發布多少？技術專利或優秀工法應申報多少？職工培訓計劃完成率多少等等。