凱文·凱利
在這個充滿不確定性的新經濟時代，決策失誤正成為中國企業未來最大的風險和致命傷。有研究表明，全球每1000家大企業中，有85%是因為決策不慎而倒閉的。
那麽，如何做出相對理性的決定呢？有沒有成熟的制度設計可以為其保駕護航？
騰訊:27小時馬拉松會議。
在公司決策上，騰訊形成了總會制度。每兩周舉辦壹次，5位創始人及核心業務部門負責人，10-12參加。這個數字尺度壹直沒有被打破。直到2013年，騰訊員工總數已經超過2萬人，股東大會參與人數只有16人。
股東大會是騰訊的核心決策會議，馬要求所有與會人員無論日常工作多忙都要參加。每次會議都是10 am準時開始，壹般持續到淩晨2-3點，所以是壹場考驗體力的馬拉松會議。
壹個特殊的約定是，騰訊辦公廳沒有投票制度。“在過去的十幾年裏，沒有通過投票做出任何決定。”
賽馬機制
壹旦妳變大了，妳就會成為壹支獨立的軍隊。
在部門業務事項上，高度重視相關責任主管的意見。“誰主管，誰提議，誰負責。”“壹旦做大，就會成為壹支獨立的軍隊”已經成為騰訊內部不成文的規定。這種模式無形中創造了“賽馬機制”。我們會看到，很多“意想不到”的創新，比如QQ空間、QQ遊戲甚至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務部門獨立完成的工作。
？
* * *知識是決策的前提。
專權分權。
在關系到公司整體戰略的事情上，決策的前提是要達成壹個* * *識。反對的人多了，就束之高閣，壹旦多數人同意，反對的人就可以保留意見。在這個過程中，馬並沒有給“壹票贊成”的權力。他看起來更像是壹種妥協。
2005年，騰訊宣布第二次組織架構調整。公司組織架構分為八個序列，由五個業務部門(企業開發系統、無線業務系統、互聯網業務系統、互動娛樂業務系統和網絡媒體業務系統)和三個服務支持部門(運營支持系統、平臺研發系統和功能系統)組成。這種調整意味著事業部制的形成。各事業部以產品為單位，開發項目，分工運營。從此，騰訊“分成很多”，“兄弟爬山，辛苦了”。
這個架構中有壹個非常微妙的安排:騰訊所有的業務基礎都來自於流量。但在組織架構上並沒有類似於“總參謀部”的組織來統籌分配流量。這個權限實際上掌握在“總經理”手裏。換句話說，騰訊的組織架構類似於“獨攬大權，分散權力”的模式。各業務組的負責人被賦予了業務發展的最大權限，但他們的命脈始終被最高決策層掌控。
在壹次內部常務會議上，馬對說:
“未來五年，騰訊最大的挑戰是執行力。市場怎麽樣，大家都看得到，但不是所有人都能守住。通過完整的指標體系和組織架構來保證壓力的傳導，通過嚴格的考核和末位淘汰制度來留住好的人才，這壹切都可以讓騰訊成為壹個不依靠個體精英，而是依靠制度化激勵的成熟體系。”
華為:理想體系和現實體系，辯論。
在壹定程度上，我們很容易將華為的成功歸結為人性大師任的成功。當然，這是不可否認的。但是對於這麽大的企業，人力管理是無效的。需要有完善的決策機制，那麽，在華為，是什麽樣的？
集體領導和集體決策
除了CFO季平工作過於專業，相對穩定外，華為其他七位大將都沒有固定的分管領域，而是輪流坐鎮營銷、R&D、人力資源等部門，壹方面有利於自己熟悉各個業務領域，另壹方面也防止形成小圈子。
2011年後，華為開始實行輪值CEO制度。在集團層面，三位輪值CEO相互主持半年。實際上還是集體領導，集體決策。不同的是，華為成立了運營商、企業、消費者三大事業群，將日常管理決策權下放給各大事業群的EMT。這種新的管理結構有助於各大企業集團專註於自己的領域，做出更靈活的決策。
短期盈利能力
著眼於中期的核心競爭力
工業結構和可持續性的長期觀點
那麽，華為戰略決策的核心是什麽？
1.什麽是戰略？
什麽是戰略？戰略是實現企業長遠目標的方向選擇、重大取舍和關鍵措施，也是對資源配置優先性的執著承諾。
關於取舍的概念，任總有壹個提法。他說:“策略，策略，關鍵是要簡短。不放棄，就沒有戰略。”
2.什麽是有價值的公司？
經營戰略本質上是為企業創造長期盈利能力，即創造企業價值的壹種方向性、持久性的選擇和措施。
什麽是有價值的公司？短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產業結構和可持續性。
3.行業領袖之道是什麽？
以利他的方式達到利己的目的，才是成為行業領導者的途徑。商業的本質是通過利他主義的利己主義。生意如此，生活其實也是如此。
4.“領先三步就是烈士”
技術很重要，但是如果這個技術不滿足客戶的需求，超過客戶的需求，或者達不到客戶的要求，那麽這個技術對於企業的經營目的就沒有價值。所以任先生有句話叫“半步先進，三步先烈”，這也是企業在投入研發時應該把握的尺度
5.什麽是競爭戰略？
競爭戰略應該以什麽為目標？華為的選擇是不斷提高企業競爭力，成為行業的領導者。這在戰略理論上叫做“戰略意圖”，成為世界第壹產業就是戰略意圖的本質。
戰略意圖不會隨著時間的推移而改變；戰略意圖保證長期資源分配的壹致性；戰略意圖只規定目的，不規定手段；如果市場可以細分，那麽對於中小企業來說，其戰略意圖應該是成為細分市場的領導者。
6.深沖刷灘，低堰
“深淘灘，低堰”是華為的大戰略。深淘灘，就是保證提升核心競爭力的投入，保證未來的投入，即使是在金融危機時期；同時，不斷挖掘內部潛力，降低運營成本，為客戶提供更有價值的服務.....低就是控制對利潤的貪欲，不為短期目標犧牲長期目標，少留利潤，多讓利給客戶，善待上遊供應商。
7.如何做生態？
企業不開，就會死。如何做生態？是開放，是競爭，是合作。坐大船，跟著主趨勢走；整合優秀企業，整合他們的技術優勢、成本優勢、質量優勢，主要是質量優勢，以豐富他們的技術優勢。
8.永遠不要追求完美
著名心理學家馬奇的壹個重要理論是“有限理性”:人追求的不是最好，而是滿足，只要關鍵變量得到滿足。最好的只有理論意義，沒有實際意義。從March的理論來看華為，華為組織模式的選擇其實與企業家和高層的理性選擇特征有關。在華為，任的決策理念是滿意原則。他從不追求完美，強調灰度，妥協，主張改進，主張循序漸進。
阿裏:為了生存，策略是玩出來的。
十幾年來，這種規模的大公司的業務往往是“分而合”:支付寶和淘寶在外界看不懂的時候就分開了；當阿裏媽媽獨立發展也很好的時候，她決定“把阿裏媽媽塞回淘寶的子宮”；後來淘寶分成三部分。但好在壹直沒有偏離航向。為什麽？它的戰略方向是如何確立的？
戰略決策委員會和管理執行委員會
為了保證整體戰略的連續性和穩定性，以及執行管理層快速反應和創新能力的平衡，阿裏成立了戰略決策委員會(以董事長為主席)和管理執行委員會(以CEO為主席)。
事實上，在阿裏，業務的決策是由管理執行委員會決定的。未來阿裏的管理執行委員會將以馬雲為首，張勇、彭蕾為下屬，之後是總裁邢典、俞永福等，再之後是阿裏的幾十個副總裁，副總裁以下是中層和員工，呈金字塔結構。
為了生存，先殺出壹條血路。
2065438+2007年初，阿裏集團CEO張勇在湖畔大學分享了自己戰略決策的核心秘籍。張勇認為？策略是打出來的，已經總結出來的策略基本和妳沒關系。
“世界上聰明的人多，勤奮的人多，聰明勤奮的人更多。這和妳有什麽關系？世界上壹定沒有路。為了生存，先闖出壹條路來。”
比如雙11是怎麽來的？張勇說雙11是為了生存而發明的，那是2009年的第壹次。那時候，在想辦法尋找出路的時候，試壹試東，試壹試西。美國有個黑色星期五的節日，我們來試試吧。完全沒想到。這只是生存問題。讓每個人都記得是我們做的。人家願意來找我們，我們也能清楚地區分淘寶商城和淘寶。只是壹件小事已經跟隨著後面的事情。
張勇認為，戰略很難被清晰地規劃。在戰略問題上，兩點之間的距離總是最長的。妳發現這個策略壹進步就會調整。妳原本以為妳在往這個方向走的時候會到達終點，但是當妳在做的時候，妳會發現不對，妳會調整。妳要走這條路。這要靠信念和堅持，同時大的局面壹定是對的。
另外，策略要靈活。張勇拿UC和釘釘的例子開玩笑說，“買壹只雞孵出壹只鴨，這在阿裏經常發生。”他說，阿裏在收購UCweb的時候，並沒有想到要打造壹個搜索和信息流，更沒有想到因為收購UCweb和收購高德，阿裏形成了壹個無線互聯網時代的基礎服務矩陣。
張勇說他會考慮五年、十年甚至更長時間的事情。俗話說，產品總有周期。只有整體布局在輪換，才能避免整個公司業務陷入集體低谷。
面對日益復雜動蕩的世界；
沒有壹種商業模式是永恒的；
沒有競爭力是永恒的；
沒有壹項資產是穩定的；
作為企業主或者合夥人，妳有沒有想過？
資本經濟時代的公平；
中國股權投資時代已經到來，這是中小企業進入資本市場的最好時機！
如果妳對未來很迷茫！
說明妳需要靜下心來學習；
我國中小企業平均壽命只有2.5年，集團企業只有7-8年。不僅企業的生命周期短，而且能做強做大的企業也很少。當然，企業長期做不下去的原因有很多，但核心原因只有壹個——企業的股權出了問題！
真格基金創始人提出，合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比妳是否處於風口浪尖更重要。
企業的死亡不是因為外部競爭，而是內部摩擦。
中國有句古話，生意好做，但放在壹邊很難。
股權既是壹門技術，也是壹門藝術。
學習公平:
如果員工不聽話，妳可以叫他收拾東西走人！股東不和怎麽辦？
有多少老板因為不懂股權而掉入股權10的陷阱？
公司天天上演三國演義，在五王爭霸中，業績、利潤、積極性大損？
有多少公司因為股權僵局導致股東內耗而無法快速發展或影響上市計劃？
如何在企業中分配股份；
1.股權期限可以設定，包括長期、中期、短期。妳們公司的股權是分層的嗎？有層層股權才有圖！
2.妳們公司有只交錢不幹活的股東嗎？他股權的合理比例是多少？他應該以和妳相同的價格購買股票嗎？
3.什麽樣的股權比例最合理？如何構建完善的股權結構？
4.股權結構不合理的企業永遠成長不起來，股權分布不好的企業容易發生分裂。如何避免壹山二虎，三國鼎立，五王爭霸？
5.未來的趨勢不是雇傭制，而是合夥人模式。什麽是合夥人模式，如何建立合夥人模式？
外部融資和內部激勵:
除了賣產品賺錢，妳知道高手是怎麽賣股權和現金流賺更多錢的嗎？股權是企業無本金無利息籌集資金，零成本開發市場的重要工作。
華為為什麽能從4萬元發展到2000多億元？因為他從90年代開始實行全員持股，開始和全國各地的客戶建立合資企業！
關鍵是任擁有不到2%的股權，他怎麽可能還控制著公司？
相反，新浪創始人王誌東是如何被踢出局的？
小肥羊把孩子養大，叫他爸爸！
15年前，馬雲是如何鎖定18羅漢，成就今天阿裏巴巴的神話？因為他壹創業就有專家為他做了清晰的股權規劃和股權激勵設計！
馬雲的上市告訴我們:
股權可以吸引人才(蔡崇信)
股權可以留住人才(18羅漢)
股權可以融資(孫正義)
股權可以玩市場(與雅虎合作)
股權設計控股(馬雲控制公司不到10%)
股權激勵的作用:
1，規範員工行為，提高企業凝聚力
2.解放老板，業績翻倍。
3.平衡股東關系和英雄退出機制。
4、人才戰略梯隊，吸引同行人才。
企業有五條生命線:
1，67% boss完全控制。
2，51% boss有相對控制權。
3、34%的老板有否決權。
4、20%定義同業競爭權。
5.10%可以申請解散公司。
不懂股權的創業者會面臨八個痛苦的問題:
1.夥伴變成敵人
2.奇怪的同床者，壹個室友。
3.養兒子叫別人爸爸，小肥羊叫肯德基爸爸。
4.競爭對手挖墻腳。
5.團隊工作效率低下
6.錯過合作機會，去融資功能。
7.對上市計劃的影響
8.再好的項目也不會做。
企業如何進行股權融資；
1.如果有人投資妳的企業，股權怎麽分，選擇股東的標準是什麽？
2.如何通過股權打市場，通過股權打鏈條？
3.八行股權:5%，10%，33%，34%，50%，51%，66%，67%。這八行分別是什麽意思？
4.股權融資最重要的三個要素是什麽？融資，整合人，整合市場？
5.如何融資天使輪、A輪、B輪、C輪？
股權眾籌模式是連鎖企業擴張最快的方式。現在最主流的股權眾籌模式有兩種:互聯網眾籌和實體眾籌。如何通過眾籌模式做好資本對接、人才對接、資源對接？現在是合作共贏的時代，股權眾籌是最明顯的方式。
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