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員工的流動成本有多高?

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壹個員工離職後留下的坑,不找另壹個人來填補,壹切都會好的。壹般來說,核心人才的流失至少包括1-2個月的招聘,3個月的適應,6個月的融入。另外還有相當於四個月工資的招聘費,失敗率超過40%。

《財富》發現,員工離職後,僅重置成本就高達離職員工年薪的150%,如果離開管理層,成本甚至更高。

更糾結的是:權威機構估計,壹個員工的辭職會導致三個左右的員工離職。照此計算,如果員工的辭職率為10%,有30%的員工在找工作;如果員工流失率是20%,那麽60%的員工都在找工作。

員工3個月離職和2年離職差別很大!

當然,關於員工離職的原因,妳可以引用壹個名人的觀點。原因不外乎兩個:錢沒給到位,心裏委屈。這當然沒錯,但從HR的角度來看,不同級別、不同工作年限的員工離職,其實有更復雜、更包羅萬象的原因。

1,入職2周後離職

入職兩周就辭職,說明新員工看到的實際情況和自己的預期有很大差距。這些情況包括對公司環境的第壹感覺,入職培訓,待遇,制度。

HR要做的就是在面試的時候把實際情況盡量說清楚,不隱瞞不誇大,讓新員工客觀地了解他的新雇主,這樣就不會有巨大的心理落差,也不用擔心即將到來的新人不會來,永遠留不住。然後系統梳理工作的各個環節,包括招聘、通知、匯報、入職培訓、與用人部門交接等。,充分考慮新人的感受和內心需求,系統的策劃和介紹,讓新人感受到尊重和重視,讓他們知道自己想知道的事情。

2.入職三個月後辭職

入職三個月離職主要和工作本身有關。這可能說明公司的崗位設置、崗位職責、崗位資格、面試標準等方面存在壹些問題。,需要認真審查,以便及時補救,減少招聘過程中的無效勞動。

3.入職6個月後辭職

入職半年後離職,多與直接上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者接受領導力培訓,了解和掌握領導力的基本素質。管理者要了解下屬的優點,把自己的優點和工作職責匹配起來,這樣才能讓公司的效益最大化,同時讓員工體現他的價值。

壹個優秀的管理者是壹個教練,他有義務和責任發掘下屬的潛力和優勢,培養下屬,這成為他們成功的重要動力。同壹個部門換壹個領導,結果可能完全不同,同壹群員工的表現可能完全相反。壹個可能充滿戰鬥力和激情,壹個可能抱怨天空,團隊瓦解,頻繁更替。

直接上級應該最先了解下屬的各種動向和傾向。他的話可能解決問題,也可能引發矛盾。如果處理不當,團隊士氣下降,戰鬥力下降,導致惡性循環。所以,1年離職員工較多的團隊,要註意其頂頭上司可能有問題。

4、2年左右離開。

2年左右辭職,壹般和企業文化有關。此時,員工對企業的了解壹般是比較完整的,包括各種做事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等。,甚至包括公司戰略和老板的愛好。

企業文化好的公司,在招聘過程中會對應聘者的價值觀進行全面考察,希望新員工能夠融入企業文化,為文化的不斷優化做出貢獻;而企業文化差的公司,對應聘者的價值觀要求也不會太高,往往只是片面考察,希望他們進來就能凈化和改善文化氛圍,結果事與願違:

他們自己的價值觀可能有問題或有缺陷。

即使他們的價值觀都是積極向上的,壹個人的力量也比不上長久以來形成的氛圍。

新員工在加入公司的時候,都在努力融入團隊,盡量不那麽超然,所以更容易被同化。

當公司文化與新員工的價值觀沖突到壹定程度,甚至達到批判性或突破性原則時,就會導致關系的破裂和不可避免的離職。作為壹個企業,壹天要反省三次,要意識到公司裏的不良因素。不管公司是大是小,我們都需要壹個好的工作氛圍來讓員工開心。

5、辭職3-5年

3-5年的辭職和職業發展有關。妳學不到新的知識和技能,薪資提升空間不大,也沒有更多的高級職位空缺。這個時候,員工最好的解決辦法就是跳槽。但對於企業來說,這個階段的員工價值最大,流失量大。

因此,HR要根據不同類型員工的不同需求結構,設計合理的職業發展渠道;了解員工的心理動態,傾聽他們的聲音;調查就業市場的供求關系,積極調整薪酬和工作設計。我們的目的是留住員工,其他政策可以根據情況靈活調整。

6.辭職超過5年

5年以上經驗的員工耐力提升。這個時候,離職壹方面是職業無聊造成的。我們需要給他新的職責,更多創新的工作來激發他們的積極性。另壹方面是個人發展和企業發展速度不統壹造成的。誰發展慢誰就成為淘汰的對象,員工疏於學習,停滯不前,勢必被企業疏遠和冷落。企業發展太慢,員工的向上空間打不開。進取的員工看不到新的希望,必然會另謀高就。

從以上工作時間長短的角度來看離職的主要原因,要根據實際情況來判斷,及時做出調整,將離職率控制在最低,公司的損失也就最小了。

面對高昂的離職成本,更重要的是,請善待員工,尤其是優秀的員工!

員工離職對企業有什麽用?

阿裏巴巴曾經開過退休員工會議,這在國內很新鮮,好像是第壹次。其實在西方,對離職員工的關註也不是壹天兩天了,而且是制度化的。是否認可和重視離職員工的價值,可以視為企業對人尊重程度最真實的指標。

著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾裏克博士說:“新草可能看起來更綠,但往往不是。第壹次使用新員工的時候,妳可能沒有發現他們的真正價值並做出相應的承諾,但是到了第二次,妳就能發現金礦了。”要發現這樣壹座金礦,不僅需要眼光,還需要頭腦。

第壹,離職員工的價值幾何

1,管理值

員工流動是公司改善組織的機會。員工離職的原因很多,既有個人原因,也有組織原因。對於人力資源工作者來說,更重要的是從組織層面找出員工流失的原因,然後有針對性地采取措施,防止核心員工流失。壹個好的離職管理,離職員工會詳細說明自己的真實原因,對企業管理的很多方面提出客觀中肯的建議。

2.品牌價值

前員工也可以在樹立企業形象、宣傳企業理念和對外部評論采取行動方面發揮積極作用。離職員工,尤其是核心員工,既是企業精神的傳承者,也是企業文化的執行者。離職員工在新崗位上的出色表現,會折射出原公司企業文化的光芒。通用電氣(GE)的名聲不僅在於它持續的高額利潤,還在於它被稱為“CEO的搖籃”。

3.信息價值

離職的員工大多具有豐富的知識和經驗,他們會在行業內繼續發展,可以向公司傳遞有價值的市場和技術信息,提供合作機會。通過介紹當前組織的經驗,他們可以幫助公司改進工作。因此,離開員工是企業創新和知識的重要來源。許多企業對前員工進行大量投資,前員工向企業提交商業計劃,以便首先獲得有用的信息和想法。

4.商業機會的價值

良好的員工關系也能為企業創造無限商機。壹位曾經離開安踏國際的員工跳槽到某知名藥企擔任國內招聘主管,安踏國際也提供這個行業的人才招聘服務。雙方都知道事情的根源,減少了很多介紹和建立信任的程序,對員工有壹個很好的管理流程。公司與員工關系融洽,很快雙方達成合作合同。

而這只是眾多生意中的壹個。如果沒有離職管理,即使員工憤然離開,公司的服務再好,也無法達成這種合作。麥肯錫的管理者都知道,隨著職業生涯的發展,這些曾經的顧問會成為公司的潛在客戶,形成大量的資源。

5.人才價值

辭職員工是公司未來重新招聘的合適人選。與雇傭新員工相比,重新雇傭前員工的成本只有前者的壹半左右;同時,在進入工作後的第壹個季度,這些“老馬”的生產力要比那些“新人”高出40%左右。

通過積極重新雇用前員工,財富500強公司平均每年可以節省654.38+02萬美元。熟悉公司的流程和組織將使返聘員工更高效地工作,而壹旦適應企業文化將降低不稱職的風險。同時,我們常說“人以群分”,優秀的人才身邊往往都是優秀的人才。通過可靠的渠道向企業推薦人才,也是節省招聘成本的壹種方式。

二、知名企業員工關系管理模式

麥肯錫把員工辭職當成畢業,辭職的員工到處都是校友。它建立了壹個名為“麥肯錫校友記錄”的“前員工關系數據庫”,包含離職員工的個人基本信息、新的聯系方式和職業變化。麥肯錫投資培養其在各行業的“畢業生網絡”,為公司帶來了豐厚的回報。

惠普公司將在員工離職時舉行歡送會。歡送會壹般由員工的直屬上司召集,邀請與員工同級的人參加,以增進情感交流,傾聽辭職者的真實感受。公司對跳槽員工的態度是:不指責,不挽留,讓人走,握手告別。

貝恩公司設立了老員工關系管理主管,負責跟蹤離職員工的職業變化。建立前員工關系數據庫,其中包含前員工的職業變動信息,甚至婚姻、子女等細節信息。

公司在1985建立“校友網”。“校友”經常收到最新的校友記錄,受邀參加公司的各種活動,每年兩次收到有關公司長期發展、職業成就和校友個人表現的簡訊。同時,貝恩也盡可能地幫助這些“校友”,讓他們在事業上取得更大的成就。

PM公司會邀請已經離職的員工參加公司的年終慶典,介紹公司壹年來的發展和成績以及下壹步的規劃。定期安排和前員工關系好的同事打招呼。辭職的員工也會及時反饋壹些信息。對於壹些區域分公司來說,在當地工作生活的離職員工也會幫助其開拓區域市場。

摩托羅拉有壹套科學完整的“返聘”制度。為鼓勵“核心人才”回槽,公司制定了相應的服務年限計算方法:前員工在6個月內重新入職的,其之前的服務年限累計計算;超過6個月的,只按照他之前的服務年限發放獎勵;如果員工在6個月內重新入職,且辭職前已是正式員工,則可以免除試用期。

第三,離職員工的關系管理

面對已經下定決心的員工,企業要充分認識他們的價值,借鑒知名公司的做法,結合自身情況,對離職員工進行良好的關系管理。

1,建立規章制度形成規範。

面對“主動型人才流失”的巨大比例,更多的中國企業把重點放在招聘上,認為“挖走”的員工是財富,辭職的員工是損失。北大縱橫管理的報告顯示,80%的中國企業有詳細的招聘流程,而只有不到10%的企業有離職人員管理的規定。

所謂員工離職管理,不僅包括員工出現離職跡象時通常的面試挽留、離職手續、競業限制協議簽訂、離職後的面試、員工離開企業後的關系維護;更重要的是,還包括人才保留機制的建立,員工流失的防範,突然離職帶來的危機管理。

2.保持聯系,進行個性化交流。

在員工關系管理的實際操作中,要註重雙向的價值交換和個性化的溝通。所謂雙向價值交換,是指如果公司期望離職員工在新環境下提供大量最新信息,那麽公司本身就必須為離職員工提供對等的、具有足夠價值的信息。個性化溝通是指根據離職員工的特點和性格進行有效的壹對壹溝通,從而有效獲取信息。

3、非正式,鼓勵回來

著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾裏克博士說:“新草可能看起來更綠,但往往不是。當妳第壹次使用它們時,妳可能沒有發現它們的真正價值並做出相應的承諾,但在第二次使用時,妳可以找到金礦。”

跳槽的優秀員工回到公司,雇傭成本低,忠誠度高。許多西方公司傾向於重新雇用已經離職的員工。IBM認為,離開IBM的員工出去工作幾年後會學到壹些東西。如果他們願意回到IBM,公司的大門永遠是敞開的,他們會增加新的價值。

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