壹個員工離職後留下的坑，不找另壹個人來填補，壹切都會好的。壹般來說，核心人才的流失至少包括1-2個月的招聘，3個月的適應，6個月的融入。另外還有相當於四個月工資的招聘費，失敗率超過40%。
《財富》發現，員工離職後，僅重置成本就高達離職員工年薪的150%，如果離開管理層，成本甚至更高。
更糾結的是:權威機構估計，壹個員工的辭職會導致三個左右的員工離職。照此計算，如果員工的辭職率為10%，有30%的員工在找工作；如果員工流失率是20%，那麽60%的員工都在找工作。
員工3個月離職和2年離職差別很大！
當然，關於員工離職的原因，妳可以引用壹個名人的觀點。原因不外乎兩個:錢沒給到位，心裏委屈。這當然沒錯，但從HR的角度來看，不同級別、不同工作年限的員工離職，其實有更復雜、更包羅萬象的原因。
1，入職2周後離職
入職兩周就辭職，說明新員工看到的實際情況和自己的預期有很大差距。這些情況包括對公司環境的第壹感覺，入職培訓，待遇，制度。
HR要做的就是在面試的時候把實際情況盡量說清楚，不隱瞞不誇大，讓新員工客觀地了解他的新雇主，這樣就不會有巨大的心理落差，也不用擔心即將到來的新人不會來，永遠留不住。然後系統梳理工作的各個環節，包括招聘、通知、匯報、入職培訓、與用人部門交接等。，充分考慮新人的感受和內心需求，系統的策劃和介紹，讓新人感受到尊重和重視，讓他們知道自己想知道的事情。
2.入職三個月後辭職
入職三個月離職主要和工作本身有關。這可能說明公司的崗位設置、崗位職責、崗位資格、面試標準等方面存在壹些問題。，需要認真審查，以便及時補救，減少招聘過程中的無效勞動。
3.入職6個月後辭職
入職半年後離職，多與直接上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者接受領導力培訓，了解和掌握領導力的基本素質。管理者要了解下屬的優點，把自己的優點和工作職責匹配起來，這樣才能讓公司的效益最大化，同時讓員工體現他的價值。
壹個優秀的管理者是壹個教練，他有義務和責任發掘下屬的潛力和優勢，培養下屬，這成為他們成功的重要動力。同壹個部門換壹個領導，結果可能完全不同，同壹群員工的表現可能完全相反。壹個可能充滿戰鬥力和激情，壹個可能抱怨天空，團隊瓦解，頻繁更替。
直接上級應該最先了解下屬的各種動向和傾向。他的話可能解決問題，也可能引發矛盾。如果處理不當，團隊士氣下降，戰鬥力下降，導致惡性循環。所以，1年離職員工較多的團隊，要註意其頂頭上司可能有問題。
4、2年左右離開。
2年左右辭職，壹般和企業文化有關。此時，員工對企業的了解壹般是比較完整的，包括各種做事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等。，甚至包括公司戰略和老板的愛好。
企業文化好的公司，在招聘過程中會對應聘者的價值觀進行全面考察，希望新員工能夠融入企業文化，為文化的不斷優化做出貢獻；而企業文化差的公司，對應聘者的價值觀要求也不會太高，往往只是片面考察，希望他們進來就能凈化和改善文化氛圍，結果事與願違:
他們自己的價值觀可能有問題或有缺陷。
即使他們的價值觀都是積極向上的，壹個人的力量也比不上長久以來形成的氛圍。
新員工在加入公司的時候，都在努力融入團隊，盡量不那麽超然，所以更容易被同化。
當公司文化與新員工的價值觀沖突到壹定程度，甚至達到批判性或突破性原則時，就會導致關系的破裂和不可避免的離職。作為壹個企業，壹天要反省三次，要意識到公司裏的不良因素。不管公司是大是小，我們都需要壹個好的工作氛圍來讓員工開心。
5、辭職3-5年
3-5年的辭職和職業發展有關。妳學不到新的知識和技能，薪資提升空間不大，也沒有更多的高級職位空缺。這個時候，員工最好的解決辦法就是跳槽。但對於企業來說，這個階段的員工價值最大，流失量大。
因此，HR要根據不同類型員工的不同需求結構，設計合理的職業發展渠道；了解員工的心理動態，傾聽他們的聲音；調查就業市場的供求關系，積極調整薪酬和工作設計。我們的目的是留住員工，其他政策可以根據情況靈活調整。
6.辭職超過5年
5年以上經驗的員工耐力提升。這個時候，離職壹方面是職業無聊造成的。我們需要給他新的職責，更多創新的工作來激發他們的積極性。另壹方面是個人發展和企業發展速度不統壹造成的。誰發展慢誰就成為淘汰的對象，員工疏於學習，停滯不前，勢必被企業疏遠和冷落。企業發展太慢，員工的向上空間打不開。進取的員工看不到新的希望，必然會另謀高就。
從以上工作時間長短的角度來看離職的主要原因，要根據實際情況來判斷，及時做出調整，將離職率控制在最低，公司的損失也就最小了。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，尤其是優秀的員工！
員工離職對企業有什麽用？
阿裏巴巴曾經開過退休員工會議，這在國內很新鮮，好像是第壹次。其實在西方，對離職員工的關註也不是壹天兩天了，而且是制度化的。是否認可和重視離職員工的價值，可以視為企業對人尊重程度最真實的指標。
著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾裏克博士說:“新草可能看起來更綠，但往往不是。第壹次使用新員工的時候，妳可能沒有發現他們的真正價值並做出相應的承諾，但是到了第二次，妳就能發現金礦了。”要發現這樣壹座金礦，不僅需要眼光，還需要頭腦。
第壹，離職員工的價值幾何
1，管理值
員工流動是公司改善組織的機會。員工離職的原因很多，既有個人原因，也有組織原因。對於人力資源工作者來說，更重要的是從組織層面找出員工流失的原因，然後有針對性地采取措施，防止核心員工流失。壹個好的離職管理，離職員工會詳細說明自己的真實原因，對企業管理的很多方面提出客觀中肯的建議。
2.品牌價值
前員工也可以在樹立企業形象、宣傳企業理念和對外部評論采取行動方面發揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工，既是企業精神的傳承者，也是企業文化的執行者。離職員工在新崗位上的出色表現，會折射出原公司企業文化的光芒。通用電氣(GE)的名聲不僅在於它持續的高額利潤，還在於它被稱為“CEO的搖籃”。
3.信息價值
離職的員工大多具有豐富的知識和經驗，他們會在行業內繼續發展，可以向公司傳遞有價值的市場和技術信息，提供合作機會。通過介紹當前組織的經驗，他們可以幫助公司改進工作。因此，離開員工是企業創新和知識的重要來源。許多企業對前員工進行大量投資，前員工向企業提交商業計劃，以便首先獲得有用的信息和想法。
4.商業機會的價值
良好的員工關系也能為企業創造無限商機。壹位曾經離開安踏國際的員工跳槽到某知名藥企擔任國內招聘主管，安踏國際也提供這個行業的人才招聘服務。雙方都知道事情的根源，減少了很多介紹和建立信任的程序，對員工有壹個很好的管理流程。公司與員工關系融洽，很快雙方達成合作合同。
而這只是眾多生意中的壹個。如果沒有離職管理，即使員工憤然離開，公司的服務再好，也無法達成這種合作。麥肯錫的管理者都知道，隨著職業生涯的發展，這些曾經的顧問會成為公司的潛在客戶，形成大量的資源。
5.人才價值
辭職員工是公司未來重新招聘的合適人選。與雇傭新員工相比，重新雇傭前員工的成本只有前者的壹半左右；同時，在進入工作後的第壹個季度，這些“老馬”的生產力要比那些“新人”高出40%左右。
通過積極重新雇用前員工，財富500強公司平均每年可以節省654.38+02萬美元。熟悉公司的流程和組織將使返聘員工更高效地工作，而壹旦適應企業文化將降低不稱職的風險。同時，我們常說“人以群分”，優秀的人才身邊往往都是優秀的人才。通過可靠的渠道向企業推薦人才，也是節省招聘成本的壹種方式。
二、知名企業員工關系管理模式
麥肯錫把員工辭職當成畢業，辭職的員工到處都是校友。它建立了壹個名為“麥肯錫校友記錄”的“前員工關系數據庫”，包含離職員工的個人基本信息、新的聯系方式和職業變化。麥肯錫投資培養其在各行業的“畢業生網絡”，為公司帶來了豐厚的回報。
惠普公司將在員工離職時舉行歡送會。歡送會壹般由員工的直屬上司召集，邀請與員工同級的人參加，以增進情感交流，傾聽辭職者的真實感受。公司對跳槽員工的態度是:不指責，不挽留，讓人走，握手告別。
貝恩公司設立了老員工關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業變化。建立前員工關系數據庫，其中包含前員工的職業變動信息，甚至婚姻、子女等細節信息。
公司在1985建立“校友網”。“校友”經常收到最新的校友記錄，受邀參加公司的各種活動，每年兩次收到有關公司長期發展、職業成就和校友個人表現的簡訊。同時，貝恩也盡可能地幫助這些“校友”，讓他們在事業上取得更大的成就。
PM公司會邀請已經離職的員工參加公司的年終慶典，介紹公司壹年來的發展和成績以及下壹步的規劃。定期安排和前員工關系好的同事打招呼。辭職的員工也會及時反饋壹些信息。對於壹些區域分公司來說，在當地工作生活的離職員工也會幫助其開拓區域市場。
摩托羅拉有壹套科學完整的“返聘”制度。為鼓勵“核心人才”回槽，公司制定了相應的服務年限計算方法:前員工在6個月內重新入職的，其之前的服務年限累計計算；超過6個月的，只按照他之前的服務年限發放獎勵；如果員工在6個月內重新入職，且辭職前已是正式員工，則可以免除試用期。
第三，離職員工的關系管理
面對已經下定決心的員工，企業要充分認識他們的價值，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職員工進行良好的關系管理。
1，建立規章制度形成規範。
面對“主動型人才流失”的巨大比例，更多的中國企業把重點放在招聘上，認為“挖走”的員工是財富，辭職的員工是損失。北大縱橫管理的報告顯示，80%的中國企業有詳細的招聘流程，而只有不到10%的企業有離職人員管理的規定。
所謂員工離職管理，不僅包括員工出現離職跡象時通常的面試挽留、離職手續、競業限制協議簽訂、離職後的面試、員工離開企業後的關系維護；更重要的是，還包括人才保留機制的建立，員工流失的防範，突然離職帶來的危機管理。
2.保持聯系，進行個性化交流。
在員工關系管理的實際操作中，要註重雙向的價值交換和個性化的溝通。所謂雙向價值交換，是指如果公司期望離職員工在新環境下提供大量最新信息，那麽公司本身就必須為離職員工提供對等的、具有足夠價值的信息。個性化溝通是指根據離職員工的特點和性格進行有效的壹對壹溝通，從而有效獲取信息。
3、非正式，鼓勵回來
著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾裏克博士說:“新草可能看起來更綠，但往往不是。當妳第壹次使用它們時，妳可能沒有發現它們的真正價值並做出相應的承諾，但在第二次使用時，妳可以找到金礦。”
跳槽的優秀員工回到公司，雇傭成本低，忠誠度高。許多西方公司傾向於重新雇用已經離職的員工。IBM認為，離開IBM的員工出去工作幾年後會學到壹些東西。如果他們願意回到IBM，公司的大門永遠是敞開的，他們會增加新的價值。