中文名
戰略決策
外國名字
戰略決策
戰略決策模型
SWOT模型、GE矩陣等
三要素
戰略背景、戰略內容和戰略過程
意義
企業管理成敗的關鍵
快的
航行
三要素
步驟
模型
典型思想的比較
專業研究
簡介
戰略決策是戰略管理中極其重要的環節，具有承前啟後的樞紐作用。戰略決策是基於戰略分析階段提供的決策信息，包括行業機會、競爭格局、企業能力等。戰略決策應該綜合各種信息來確定企業戰略和相關方案。戰略實施是為了實現戰略決策意圖和目標，對各種戰略安排進行更細致的分解和部署。
戰略決策
戰略決策階段可以分為三個步驟:戰略定位決策、戰略指標決策和經營戰略決策。
戰略決策思維是指企業進行戰略決策的出發點，與戰略分析密切相關，戰略決策思維有多種類型。
傳統的戰略決策模型主要包括:SWOT模型。除了SWOT模型，還有其他模型可以用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣和GE矩陣。[2]
三要素
戰略決策三要素是指影響戰略決策的三個因素，即戰略背景、戰略內容和戰略過程。
戰略背景是指戰略實施和發展的環境；
戰略內容是指戰略決策所包含的主要活動；
戰略過程是指當戰略面臨變化的環境時，活動是如何關聯的；
戰略背景、戰略內容和戰略過程都決定了壹個戰略決策。[2]
步驟
戰略定位決策
在戰略決策階段，首要任務是戰略定位，相當於制定壹個“做什麽”的公司戰略，重點是市場範圍的S定位和產品品類的P定位，兩者緊密聯系，結合起來形成壹定的SP戰略單元。戰略定位是基於戰略分析階段分析的不同SP戰略單元的行業盈利能力變化規律、競爭格局和企業自身能力。[2]
戰略指數決策
企業戰略定位決策後，企業需要確定各SP戰略單元的戰略目標值，主要包括凈利潤目標、企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。
企業應綜合分析不同SP戰略單元的相關指標值，包括凈利潤占比、資本占比以及不同戰略單元的相對競爭力比較，從而優化調整各戰略單元的戰略目標，促進整體運營優化。
企業在進行戰略指標決策時，往往會受到自身資源的制約。他們應該綜合權衡不同戰略單位的機會和資源投入，考慮獲取資源的渠道和投入的策略，分析市場類型。比如對於大額投資，他們也要考慮自己的決策對整個行業的影響。
商業戰略決策
在戰略定位決策和戰略指標決策的基礎上，企業需要制定相關的經營戰略來保證指標的實現。重點包括提高企業資本回報率的經營戰略，如成本領先戰略和質量領先戰略；增加可投資資本數額的商業戰略，如融資戰略和並購戰略；提高市場份額的經營策略，如低價策略和渠道策略；提高資本產出的經營戰略，如精益生產戰略、流程再造戰略、信息戰略等。提高凈利潤的目標取決於上述經營策略的制定和實施。
業務戰略決策需要業務職能領域的專業分析。這裏的分析不同於戰略管理周期中的戰略分析，它的分析內容應該是廣泛而靈活的。經營戰略的決策應有自己的目標和行動計劃，經營戰略實施的具體保障措施可視為戰略實施階段的內容而不是經營戰略決策的內容。
模型
SWOT模型(又稱TOWS分析法和DOWS矩陣)，即情境分析法，由美國舊金山大學管理學教授Warwick於20世紀80年代初提出，常用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。在目前的戰略規劃報告中，SWOT分析應該算是壹個眾所周知的工具。麥肯錫公司的SWOT分析包括優勢、劣勢、機會和威脅。因此，SWOT分析實際上是壹種綜合和總結企業內外部條件各方面，進而分析組織所面臨的優勢和劣勢、機會和威脅的方法。通過SWOT分析，企業可以把資源和行動集中在自己的優勢和機會上。除了SWOT模型，還有其他模型可以用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣和GE矩陣。
BCG矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。BCG矩陣是制定公司級戰略最流行的方法之壹。這種方法是由波士頓咨詢集團(BCG)在20世紀70年代初開發的。BCG matrix在二維矩陣圖上標註了組織的每壹個戰略機構(sbu)，從而顯示哪些sbu提供了高潛在收益，哪些sbu是組織資源的漏鬥。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創始人布魯斯認為，“壹個公司要想成功，就必須擁有不同增長率和市場份額的產品組合。投資組合的構成取決於現金流的平衡。”從這個角度來看，BCG的本質是通過業務的最優組合來實現企業的現金流平衡。
波士頓矩陣區分了四種業務組合。
問題企業
(問號，意為高增長低市場份額)
這個領域有壹些風險很大的投機產品。這些產品可能利潤率很高，但占據的市場份額很小。這往往是壹家公司的新業務。為了發展問題業務，公司必須設立工廠，增加設備和人員，才能跟上快速發展的市場，超越競爭對手，這意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對這類業務的態度，因為這個時候，公司必須小心翼翼地回答“是否繼續投資和發展這項業務？”這個問題。只有那些符合企業長遠發展目標，具有資源優勢，能夠提升企業核心競爭力的業務才能得到正面回答。得到正面回答的問題型業務適合采用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜犧牲近期收入來實現這壹目標，因為如果問題型業務要發展成為明星型業務，其市場份額必須大幅增長。得到否定答案的問題型業務適合收縮策略。如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重點和難點，關系到企業的未來發展。BCG還提供了壹種簡單的方法來確定各種業務增長方案在增長戰略中的優先順序。權衡下圖，選擇壹個投資回報率相對較高，投入資源寬度較小的方案。
明星企業
(星星意味著高增長和高市場份額)
該領域的產品處於壹個快速增長的市場，並占據主導市場份額，但它們可能會也可能不會產生正現金流，這取決於新工廠、設備和產品開發的投資要求。明星型業務是通過持續投資問題型業務而發展起來的，在快速增長的市場中可以算是佼佼者，將成為公司未來的搖錢樹業務。但這並不意味著明星業務就壹定能給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速增長，企業必須持續投資才能跟上市場增長的步伐，擊退競爭對手。如果沒有明星業務，企業會失去希望，但明星的閃爍也可能閃過企業高層管理者的目光，導致錯誤的決策。這時候就要有識別行星和恒星的能力，把企業有限的資源投入到能發展成搖錢樹的恒星上。同樣，適合采用成長戰略，將明星業務發展成搖錢樹業務。
搖錢樹生意
(現金奶牛意味著低增長和高市場份額)
該領域的產品產生大量現金，但未來增長前景有限。這是壹個成熟市場的佼佼者，是企業的現金來源。因為市場已經成熟，企業不需要大量投資來擴大市場規模。同時，作為市場的領導者，這項業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，從而為企業帶來大量現金流。企業經常使用現金牛業務來支付賬款，並支持其他三項需要大量現金的業務。戰略框架中提到的穩定戰略適用於現金牛業務，以維持SBUs的市場份額。
瘦狗生意
(狗意味著低增長和低市場份額)
這個剩余領域的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量的現金，這些產品沒有提升業績的希望。壹般情況下，這種業務往往是微利甚至虧損的。瘦狗生意存在的原因更多是因為感情因素。雖然壹直微利經營，但它就像人們養了很多年的狗壹樣舍不得放棄。事實上，瘦狗業務通常會占用大量資源，如資金、管理時間等。，而且很多時候是得不償失的。瘦狗業務適合戰略框架中提到的收縮策略，目的是出售或清算業務，以便將資源轉移到更有利的領域。
為什麽選擇BCG矩陣？BCG矩陣的精髓在於將戰略規劃和資本預算緊密結合，用兩個重要的衡量指標將壹個復雜的企業行為分為四種類型，用四種相對簡單的分析來處理復雜的戰略問題。這種矩陣有助於多元化公司確定哪些產品適合投資，哪些產品適合操縱以獲取利潤，哪些產品適合從業務組合中移除，從而實現最佳的業務結果。
GE矩陣(GE Matrix/麥肯錫矩陣)GE矩陣法又稱通用電氣公司法、麥肯錫矩陣、九箱矩陣法、行業吸引力矩陣。說到GE矩陣，壹定要和BCG矩陣進行比較和討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣的缺點而發展起來的。因為基本假設和很多限制都和BCG矩陣壹樣，最大的改進在於用更多的指標來衡量兩個維度。鑒於波士頓矩陣存在的諸多問題，通用電氣公司(GE)於20世紀70年代開發了壹種新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽說過GE多元化的故事。如果非“數壹數二”的sbu不得不離開通用電氣的航母，通用電氣將使用這種矩陣。與BCG矩陣相比，GE矩陣也提供了類似的產業吸引力和業務實力的比較，但與BCG矩陣用市場增長率衡量吸引力，用相對市場份額衡量實力不同，它只是單壹指標；通用電氣矩陣使用更多的因素來衡量這兩個變量。縱軸用多項指標反映產業吸引力，橫軸用多項指標反映企業競爭地位，同時增加中間層次。由於GE矩陣使用了很多因素，所以通過增減壹些因素或改變其側重點，可以很容易地適應管理者的具體意圖或某個行業的特殊要求。
典型思想的比較
面向資源
企業資源有各種類型，資源導向決策的思路是先看企業有什麽資源，再分析資源投入行業的機會，從而做出決策。如果企業有大量閑置土地，往往會尋求土地資源的開發利用。如果房地產機會好，他們會選擇進入房地產行業。企業擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型的產品或服務，以獲得更多的賺錢機會。
資源導向型決策思維的優點是善於利用企業資源，缺點是企業容易臃腫肥胖，會因為資源過於分散而導致主業不清不弱，會使企業在各條戰線上競爭不利，甚至導致企業過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業的資源，否則如果高估了自己的資源和能力，做出的決策往往會顯得不可控。目前人們非常關註TCL的國際化戰略，其國際化不利的原因往往有很多。對自身國際化運營能力的高估和準備不足是TCL目前處於被動的重要原因。
機會導向
機會導向決策的思路是先看外部機會，然後組織資源抓住機會。其成功的基礎在於對機會的準確判斷。網絡經濟初期，網絡風險投資非常火爆，成為最受機會導向決策的行業，在眾多失敗者中誕生了少數成功精英。機會導向的思維，成就了壹群平凡的人。
機會導向的缺點往往是在資源匱乏的情況下做出決策，有時候第壹次往往可能會輸，但第二次就輸不起了。機會型企業想抓住每壹個機會，結果往往是什麽都不牢牢抓住，甚至。有時候我對機會沒有把握，害怕錯過。導致企業資源過於分散，難以形成強大的主業，競爭領域都是配角。看來機會導向型要把握好度，不能忽視機會，也不能在所有行業都淺嘗輒止。
跟上潮流
攀比、跟風的思想在中國大量的企業中存在，目前在大量的國企、私企中也存在。同行業的其他公司做多元化產品賺了錢，沒有根據新時期的情況做仔細的分析就投機性的跟風，結果往往適得其反。比如前幾年家電企業掀起了造車運動，還有壹些民營企業做鋼鐵的沖動。結果，很多企業為這個決定付出了慘痛的代價。
在過去，壹些企業受到外界或同行的影響。比如別的企業搞國際化、多元化，不跟風就怕被人認為過時。於是，他們根據自己的實際選擇了國際化和多元化。其結果是，別人能成功的，自己不能成功，使企業陷入國際化或多元化的被動地位。
跟風失敗的關鍵是妳不善於分析和把握機會。如果真的能看到機會，比別人慢壹步也是大智慧。其他企業可能是烈士，自己的企業成為英雄。例如，在分析和把握壹些新興技術機會時，VCD的萬艷被稱為先鋒，而其他追隨者則成為後起之秀。
被迫無助型
被迫無奈往往是由多種原因造成的。有些企業不關心外部的變化，只低頭拉車不知道擡頭。這樣壹來，企業被迫在行業下滑的時候想出路。有時候，被逼是企業因為各種情況難以做出斷腕的決定，比如退出成本高，企業不得不選擇等待轉機。
有時候外部的機會我們誰都說不準，企業只好賭自己的命運。不賭就別無選擇，只能轉型追。比如四五年前，彩電行業的傳統CRT彩電風口，平板彩電是趨勢，但多久能成為主角，企業壹時很難說清楚。知名彩電企業長虹認為這個過渡期大概需要十年左右。因此，三年後平板電視將快速增長，背投產品將輝煌壹時但迅速衰落。企業被迫調整方向，將資源轉向平板電視。相比之下，海信更早認識到平板電視的前景。雖然它嘗試了背投，也因為某些原因較早放棄了背投，但它卻投身於平板彩電。於是，平板產業的機遇如期而至，海信成為彩電升級的大贏家。
戰略決策的四種典型思路中，資源導向和機會導向各有利弊，企業應結合自身靈活運用。攀比和跟風，被逼無奈，都是企業應該反思和改進的事情。
專業研究
課程案例
當今世界，高新技術迅猛發展，經濟全球化步伐加快，國內外政治經濟呈現出新的發展趨勢。面對當前的金融危機和股市、樓市的變化，企業該如何應對？管理者的成長必須領先於社會的發展；管理者的思維必須超前於社會認知。如何從容面對市場競爭，如何輕松應對企業管理？客觀形勢要求業內精英不斷轉換思維，豐富思維，以適應前所未有的挑戰。
主要內容:
1.如何深刻理解企業戰略管理
戰略——在壹個相對較長的時間內做出整體決策
戰略具有指導性、全局性、長期性、競爭性、系統性和風險性的特點。
2.管理者心智模型研究
管理者的心智模式影響著決定公司業績的不同類型的戰略決策。
思想-行動-習慣-性格-命運
3.競爭優勢和核心競爭力
競爭優勢是壹系列因素或能力，這些因素或能力使公司總是優於競爭對手。
核心競爭力是有價值的、稀缺的、不可替代的、難以模仿的。
4.當前形勢下，如何進行戰略規劃？
面對當今多變的經濟環境，我們運用多種分析工具來解決企業的戰略規劃問題。
5.現階段企業競爭戰略的選擇
借鑒中外企業成功和失敗的戰略案例，明確戰略意義，選擇適應企業發展的戰略管理模式。
專家
賴偉民，著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學企業戰略課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。近年來壹直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了GSP系統開發、動態經濟模型研究、醫藥ERP開發研究等多項省部級和國家級項目。最近發表的《浦東機場怎麽回事》、《危機何時見底》、《我們如何布局》、《後危機時代的機遇與戰略選擇》等文章，在國內經濟界影響很大。
賴教授曾在多家知名企業擔任高管，具有豐富的企業管理實踐經驗。走訪調查了上千家企業，建立了大量的研究模型。並擔任多家企業的管理顧問，實際處理企業的戰略規劃、營銷策劃、制度建設。多年來，賴偉民教授擔任北京大學總裁班、清華大學總裁班主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人職業資格認證培訓班主講專家，多次擔任國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會主講人。賴教授在全國各地做過數千次講座，知識淵博，實踐經驗豐富。來自全國各地的10萬多名學生當場接受了賴教授的想法。壹大批企業家通過參加賴教授的課程，幫助企業走出困境，財富倍增。賴教授擅長將創新的理論思維與實際應用相結合，與大家壹起完成管理思維從抽象到具體、從理論到實踐的轉化過程。