對於IP產業的運營，漫威很有自信，其高管說：“我們塑造角色、編排劇情，謹慎地挑選合作夥伴，提供質量無憂的產品，但我們不提供任何資金……我們只負責收賬。漫威是座金礦，鈔票會每天源源不斷地流進來。”
1999年—2009年的10年間，漫威高層將公司的漫畫出版打造成了賺錢利器，玩具和授權業務生機勃勃。漫威將蜘蛛俠、綠巨人、X戰警、懲罰者等角色分別授權給索尼、環球影城、二十世紀福克斯和獅門等多家公司制作了20部電影。其中許多影片僅在美國國內放映結束時就已收回成本，隨後在國際市場又取得很大的票房成功，而且僅在美國市場就創下了14部過1億美元、6部過2億美元和4部過3億美元的票房佳績。令人矚目的是，漫威續作甚至比原作更高壹籌。壹路走來，漫威10年間的全球收入已直逼70億美元大關。
此外，漫威還針對視頻遊戲、服裝、派對用品、食物等眾多周邊產品進行了壹系列授權交易。“我們塑造角色、編排劇情，謹慎地挑選合作夥伴，提供質量無憂的產品，但我們不提供任何資金，”壹位漫威高管告訴我，“我們只負責收賬。漫威是座金礦，鈔票會每天源源不斷地流進來。”
起初，不少人對漫威的運作模式產生了許多質疑。也有人擔心，漫威已經把那些最廣為人知的角色的收益潛力挖掘始盡，今後在進壹步推廣名氣稍遜的惡靈騎士、鋼鐵俠、懲罰者和神奇四俠等超級英雄的路上它或許只能停滯不前了。但種種疑慮和不安隨著漫威成功的IP運營漸漸消散了。“我們的成功永無盡頭——漫威有太多太多的漫畫形象，”漫畫高管庫尼奧說，不過在談及公司相對微薄的票房分成時他承認，“壹想到我們拱手送走了那麽多收益，心裏就特別懊惱。”比如，《蜘蛛俠》雖然壹舉創下驚人的全球8.2億美元票房，並在美國發行當日就售出了700萬張定價20美元的DVD，然而漫威最終僅從索尼那裏拿到了2 500萬美元的分成。“我們壹直都在關註如何最大限度地減少資金投入，”庫尼奧表示，“但如果漫威想要加強對內容制作和發行的控制，就必須加大投註籌碼——當然收益可能也會更多。”
2005年，漫威朝該目標邁出了堅實的第壹步：從美林銀行融資5.25億美元開始獨立籌拍電影，並交由派拉蒙負責發行事宜。根據合作協議，漫威將在未來8年制作10部平均預算在4 500萬美元到1.8億美元的電影。對於每部電影，漫威都會收到相應的制作經費並享有保留全部銷售收益的權利，而派拉蒙每次會從票房收入中抽取8%的發行費用。（協議同樣適用電影續集。）“漫威已然成為壹個名聲顯赫的娛樂品牌，”在對外公布協議內容時，派拉蒙董事長兼首席執行官布拉德·格雷表示，“它的市場影響力、品牌和漫畫形象的流行度我們均有目***睹，所以能為拍片計劃獲得這樣的創意融資也是當之無愧。能和漫威在新的旅程中攜手***進，我們感到非常激動。”
迪士尼在4年後的收購舉動再次印證了好萊塢對漫威熱門角色和故事的濃厚興趣。除了驚人的高價外，收購合約還要求迪士尼繼續履行漫威和其他工作室已有的協定，如索尼享有拍攝蜘蛛俠（漫威最受歡迎的超級英雄）題材電影的永久權利、派拉蒙關於其他幾個漫畫形象的既定交易等。但迪士尼並沒有因此而氣餒。正如迪士尼首席執行官鮑勃·伊戈爾所言：“擁有5 000多個漫畫角色的巨大寶藏足夠讓迪士尼盡情發揮自己所長了。”
漫威10年翻身的故事堪稱娛樂業甚至整個商業圈最大的逆襲，而實際上這也是各大電影工作室苦尋爆款新作的直接產物。由漫威角色改編的新作大片如今已成為好萊塢高層們最萬無壹失的投註保障。
人們很容易認為，漫威先是憑運氣捧紅了《蜘蛛俠》，後來不過是仰仗前作余韻在勉強維持。事實上，每壹位電影工作室的主管都非常清楚，首部《蜘蛛俠》電影不僅在2002年榮登票房冠軍及當時全球史上第十大賣座影片寶座，更是單憑壹己之力讓索尼原本黯淡無光的壹年變得大放異彩。早在那些年，漫威就已經開始極為倚重這部前所未有的爆款了。據我估計，如果加上玩具、媒體授權和消費品授權等各方因素，《蜘蛛俠》在2002和2004年至少為漫威帶來了50%的營業收益，這壹比例即便在沒有《蜘蛛俠》系列新電影上線的2003年也達到了33%左右。
“玩具、服裝、學校用品、遊戲、促銷品、睡衣、滑板、維生素、棒棒糖……只要有蜘蛛俠在，就不會有缺乏市場的產品。”漫威壹位消費品授權專家曾告訴我。庫尼奧也承認：“蜘蛛俠無可比擬。他是我們的頭號英雄，任何周邊產品都能吸引最龐大的消費人群。下至身穿蜘蛛俠睡衣的兩歲幼兒，上至60多歲的買家，人人都愛蜘蛛俠。真希望我們所有的角色都能這樣風靡大眾。”
早期的大獲成功引發了超級英雄狂潮。緊隨《蜘蛛俠》之後，《超膽俠》《X戰警2》《綠巨人》等其他漫威電影紛紛斬獲票房佳績，而《X戰警》和《刀鋒戰士》的續集甚至超越前作。所以，看到持久不衰或是業內人士口中“後勁十足”的作品不斷問世，好萊塢高層們針對有望搬上銀幕的漫威角色的競爭更是進入了前所未有的白熱化階段。依據《刀鋒戰士》和《X戰警》的最初協議規定，扣除所有費用後，漫威可以從電影公司那裏拿到壹定比例的利潤。然而這些電影公司卻有壹套自己計算利潤的獨特方式，所以最終留給漫威的不過是微不足道的數目——庫尼奧稱其為“好萊塢經濟學”。盡管手中掌握的早期爆款並不多，但漫威已經可以為自己爭取到更有利的收益分成，通常通過賣座電影可以拿到3%～7%的票房收入。這對電影公司來說，依舊是九牛壹毛，但已經是非常明顯的進步了。
與此同時，為緩解大片營銷過程中最重的經濟負擔，漫威高層專門開創了壹套縮減產品開發和廣告成本的模式，即將費用轉移給角色授權對象，最大程度削減自身開支。具體來講，漫威就像壹個小型聯合跨界公司，擁有負責漫畫書、玩具、媒體授權和消費品授權的各分工部門。漫畫部負責創作角色、充實故事，高效地充當著公司的研發中心或創意孵化器。因為漫畫出版相對便宜而且靈活，印刷成本通常不過1萬至2萬美元，所以這個孵化器的效能極高。
漫威通過與電影公司合作，宣傳自己的品牌。與相關工作室的授權合同規定，漫威不支付電影制作和營銷費用。“我們的電影往往能收到3 000萬到8 000萬美元的廣告經費，所以影片資訊能像野火般迅速傳開，使漫威品牌和特定角色得到全球曝光。”庫尼奧在解釋漫威品牌因此而獲得的積極效應時也說道：“如果妳看過我們的電影，或許就會想讀我們的漫畫書、想玩我們的視頻遊戲、想穿印有漫威角色的T恤、想買其他各類的周邊消費品。”
漫威又是怎樣賺錢的呢？玩具和消費品銷售屬於漫威最大的收入來源，為進壹步擴大銷量，盡管合作片商明顯不願意，漫威還是完全收回了角色的商品化權。不管是過去還是現在，消費品授權都是壹項利潤極高的生意。在迪士尼做出收購舉動時，漫威負責所有消費品業務協調的銷售宣傳團隊也不過只有幾位銷售和助理人員，以及十幾名後援法律和產品檢驗專家而已，所以成本絕對低廉。基於合同規定，無論被授權商產品銷量如何，都應向產權所有人支付壹筆最低保證金，且銷量超出該保證金額度時需另行支付額外的專利使用費。因此，漫畫角色和大片情節聯系越密切，漫威可以拿到的最低保證金和專利費版稅率自然也就越高。難怪珀爾馬特稱這是壹座“金礦”。
漫威管理旗下品牌投資組合的方式同樣十分精明。好萊塢電影工作室高層和許多其他娛樂業制作人都十分清楚，品牌變強大並非壹日之功。事實上，每出現壹部《海底總動員》這樣能夠用壹個角色就打動全球無數觀眾的精品佳作，就會同時出現數百部《鯊魚故事》和《迪亞哥》這類票房慘淡的作品。漫威的運氣就在於，它擁有諸多經久不衰的角色和無數有待深挖的精彩故事寶藏，而庫尼奧也承認這點。“我們不想成為壹個普普通通的工作室，整天為電影創意勞神費心。好在那些角色早已滲透漫威文化，給了我們足夠的營銷優勢。