現在來說說中國企業存在的壹些問題。
我國企業開始認識到人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內企業人力資源管理中存在的問題仍然非常明顯:
1，兩極分化嚴重。國內壹些著名企業已經實施了戰略人力資源管理，但大多數中小企業的人力資源管理仍停留在傳統的人事管理層面。
2.人力資源經理的專業素質較低。大多數企業都沒有配備專職的人力資源管理人員，即使有，也還是按照傳統的人事管理模式運作，管理檔案，發放工資。廣東外語外貿大學國際工商管理學院對廣東省數十家涉外企業的人力資源管理專業化程度進行了專題調查，主要結果如下:
廣東是中國經濟最發達的地區之壹，外貿企業人力資源管理專業化水平仍然如此之低，說明中國企業人力資源管理專業化的整體水平亟待提高。
3、信息技術在企業管理中滲透不足，人力資源部門難以從事務性工作中脫身。
雖然許多企業已經建設了企業局域網，並實現了與互聯網的連接，但許多企業中的各級管理人員和員工還不習慣通過網絡完成傳統的管理互動內容，網絡在企業管理中的價值還沒有得到充分發揮。對於這些企業的人力資源部門來說，意味著難以脫離事務性工作，無法專註核心事務，效率低下。
現在我們放眼國外。
1.發達國家的企業重視戰略性人力資源管理。戰略人力資源是指為使組織實現其目標而規劃人力資源的各種部署和活動的模式。戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的壹部分，它包括通過人來實現組織目標的各個方面。發達國家的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用。企業的人事部門在人力資源管理和開發中起著戰略性的作用。它的重點不是對員工的問題進行急救處理，而是積極參與企業業務發展戰略的制定，鼓勵員工的積極性、主動性和創造性，滿足員工的成就感，創造員工和企業共有的企業價值，幫助企業成功實現戰略目標。
2.發達國家重視人力資源的開發和培訓。發達國家的企業非常重視對員工的教育和培訓，並將教育和培訓視為獲取和保持企業競爭力的戰略性人力資源活動。由於科學技術的飛速發展，職業教育和就業培訓已經成為提高勞動者素質、促進生產發展和經濟增長的重要手段。在美國企業中，每個員工每年平均接受15小時的教育培訓，總計15億小時；小公司的教育和培訓費用平均每年為265，438美元+80萬美元。目前，包括麥當勞、肯德基在內的超過1，200家美國跨國公司設立了管理學院，摩托羅拉設立了自己的大學，每年在培訓方面的投資為1.2億美元，通用電氣每年在培訓和教育方面的投資高達9億美元。董事會不惜花大量時間在人力資源管理上，包括親自授課。
3.發達國家的人力資源部門註重為員工創造良好的工作環境。在發達國家，人力資源管理部門通過各種方式與員工溝通，例如，通過參加員工的生日聚會和家庭日聚會，了解員工對企業文化的理解並聽取建議，使員工了解企業的發展目標，引導員工參與企業管理，使員工感到與企業同呼吸共命運。人力資源管理部門還定期和不定期地向管理層匯報員工在工作中遇到的問題，並提出解決問題的建議，幫助企業建立壹個關心合作的和諧工作環境。
4.發達國家的企業註重完善企業激勵員工、留住人才的激勵機制。發達國家企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利的激勵功能，形成了更加靈活有效的分配制度。發達國家企業薪酬和資本分配有兩個特點:(1)合理拉大員工收入差距。美國企業非常重視人才，給他們非常優惠的經濟條件；(2)顯示性收入和社會化福利。如高級管理人員的股票期權、股票增值計劃、普通員工的績效獎勵和員工持股計劃等。
通過以上比較，我們可以發現中外企業在人力資源管理方面的壹些差異。
第壹，發達國家的企業比我國國有企業更註重人力資源管理與企業發展戰略的結合。我國現有的國有企業人事管理大多仍沿用計劃經濟體制下的人事管理模式。這種管理脫離了企業的發展戰略，強調人事管理本身的管理職能，側重於規章制度的管理，以解決企業當前的問題和執行交辦的事項。這壹制度從50年代到80年代基本保持不變。雖然改革開放以來進行了壹系列改革，但企業的人力資源管理仍處於傳統的人事管理階段，其職能多為薪酬分配方案的制定和人員調配、晉升與培訓等。，而員工包括管理層都沒有根據企業發展戰略的需要進行統壹規劃，更談不上符合國家政策的選拔、培訓、任用、激勵的規定，從而最大限度地發揮用人的創造性，增加企業和社會的財富。傳統的人事管理使中國企業人員難以適從，人員配置手段薄弱，無法形成合理流動的最優配置機制。企業中的人事安排往往是人設，感情大於法律的人事管理還很普遍。
與我們不同的是，美國的大企業對招聘員工的要求不僅限於職位的要求，還包括測試人際交往能力、熱愛生活和樂於助人、是否對職業進步有強烈的緊迫感等。，即在招聘員工的過程中，將員工的素質與企業的發展戰略相結合。美國企業更註重員工的招聘、雇用、培訓和使用與企業發展戰略的結合。其重點不僅在於員工問題的急救處理，還在於從招聘之初就註重質量，使招聘的員工必須符合企業發展戰略的需要，在使用中積極鼓勵員工參與企業發展戰略的制定，激發員工的積極性、主動性、創造性和挑戰性，滿足員工的成就感，創造與員工和企業相同的企業價值觀，幫助企業順利實現戰略目標。
第二，發達國家的企業比中國企業更重視人力資源的開發和員工素質的培養。人力資源開發是通過有計劃的、持續的培訓和教育來提高員工和整個組織的績效的活動。在國內，國企的培訓通常是從人事部門分離出來的，短期培訓班壹般由各個業務部門舉辦。這種培訓僅限於在職培訓，往往著眼於當下。這在企業引進先進設備和IS09000系列達標的應急培訓中很常見。企業的人事部門並沒有從開發人的能力的角度來制定培養符合企業未來發展需要的潛在管理者的計劃。就國企人力資源現狀而言，員工素質不能滿足企業發展需求，人才發掘不出來。企業的興衰大多與主要領導有關。
在發達國家的企業中，員工的培訓並不局限於中國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、有針對性地進行壹系列培訓，目的是提高員工的崗位技能，更重要的是開發人的能力，培養潛在的高級管理人才。人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。韋爾奇領導下的通用電氣以重視人才著稱，在人才的培養和使用方面形成了獨特的經驗。公司有商業發展研究院，也是培養商業人才的學校。年度預算高達6543.8+0億美元，高級管理人員高達6543.8+0萬人。作為董事長兼首席執行官，韋爾奇的重要工作是每月在研究所做壹次講座。韋爾奇把痛恨官僚主義視為人才所有品質之首，這對習慣論資排輩的中國管理者是壹個沖擊。
第三，發達國家企業的人事部門比中國更註重為員工創造良好的工作環境，建設企業發展所需的企業文化。我國國有企業的人事管理部門並不負責推動企業文化的形成和發展。這項工作基本上是由企業的工、青、婦、團、青組織推動，沒有與人事部門形成合力。員工個人的價值取向與企業的經營理念和發展戰略並不壹致。事實上，我國國有企業的人事部門並沒有將企業文化納入人力資源管理，這使得企業文化在壹個企業中的激勵、導向、凝聚、整合和約束力的功能沒有得到很好的挖掘，也沒有將其作為經濟發展本身的科學規律加以總結和運用。員工主人翁的責任感成了壹句空話，很難留住人才。
發達國家企業的人事管理部門具有溝通員工與企業關系的功能。其員工經常通過參加員工生日、聚會、對已離開企業員工的調查等方式，聽取員工對企業和人事管理的意見，引導員工了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足員工的成就感，讓員工感受到自己的存在和對企業的影響。人事部門的人員也向管理層反映員工關心的問題，提出解決問題的建議，幫助企業建立開放、尊重、合作的工作環境，使公司積累了許多優秀的人才和忠誠的員工。惠普公司創始人比爾·休·樸榮洙(Bill Hugh Park Jung Su)的信念是:我相信所有的男人和女人都想做好工作，創造壹些東西。只要給他們提供適當的環境，他們就能做到這壹點。比爾的意思是，每個人都是潛在的人才，只要有合適的環境，他們都會成為真正的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有壹句名言:“松下生產人的同時也生產電器。”如果我們相信每個人都能做卓有成效的工作，那麽我們面前就不會缺少人才。企業文化的核心內容主要是指企業內部清晰統壹的思想、意識、精神、信念和價值觀。企業文化中蘊含的管理理念和企業核心價值觀形成的企業人格，對企業的經營行為起著至關重要的作用。
第四，發達國家企業比我國企業更註重不斷完善符合企業對員工激勵和留住人才的激勵機制。在美國，企業的人事部門可以通過不斷提高和完善工資福利來加強對員工的激勵。企業支付給員工的工資不是固定的，而是逐年變化的。同壹個職位有壹個範圍工資，有上下限。剛進入同壹個崗位的人，不管能力如何，都是處於較低的工資水平，每年都有增長，但增長的幅度不壹定相同。工作好的話漲幅大，反之漲幅小。走的越高，漲幅就越大。如果達到上限，就需要升職，才能籌集資本。這不斷鼓勵員工挑戰高價值的職位。
中國國有企業及其員工的薪酬類別有很多相似之處。然而，沒有激勵員工提高他們的資本。只要企業盈利，員工做得好不好都可以升職；員工的績效考核甚至比法律還感性，激勵作用也沒有了。
五、發達國家企業人事部門的工作人員比我國企業人事部門的工作人員具有更全面的工作能力。與傳統的人事管理相比，人力資源管理更具戰略性。人力資源是國際競爭和企業競爭最重要的資源。這使得人力資源成為企業管理中最具決定性的內容，人力資源部門也上升為戰略部門。在發達國家的企業中，企業公司的人事副總裁已經成為決策團隊中舉足輕重的成員。這凸顯了外企對人才和人力資源的重視。新時代的人力資源需要前瞻性的戰略眼光，幫助企業提高經營效率，促進企業發展壯大。這就要求人力資源部門的工作人員具有較高的綜合素質。美國口香糖公司國際人事部負責人指出，目前美國大中型企業職業人事經理應具備的關鍵知識和能力主要包括:具有良好的溝通能力，能夠傾聽和理解他人的需求和想法；具有較高的語言表達能力；有協調解決問題的能力(即協調員工關系)；能夠運用統計技能解釋勞動和相關情況；法律法規知識(如勞動法、就業基準法及相關法律法規)；管理領導力(即指導和培訓各級管理者建設性地做管理工作的能力)；熟悉公司情況，熟悉企業的發展戰略目標，參與職能部門的目標制定。相比之下，我們的差距就很明顯了。
通過以上分析，國外企業人力資源管理給了我國很多啟示。
1.中國企業應重視戰略性人力資源的開發。中國企業的人力資源管理應通過人力資源規劃、政策和管理實踐，實現在人力資源配置中獲得競爭優勢的目標。通過人力資源與組織戰略的匹配，靈活運用人力資源管理活動和組織戰略實現組織目標，從戰略上把人力資源管理提升到戰略地位，就是把人與組織系統地聯系起來，建立統壹性和適應性相結合的中國特色人力資源管理體系。
2.中國企業應樹立以人為本的管理思想，重視人力資源的開發和利用，加強人才的開發和管理，積極轉變觀念，把人才視為企業最具活力、最具活力、最具創造力的資源。企業要加強管理者與被管理者的溝通，上下溝通，重視情感溝通，形成和諧團結的人際關系，把員工作為企業的核心資源，管理好企業人才，建立健全企業民主機制，讓員工有歸屬感，同時為企業創造更多價值。
3.中國企業要管好企業人才。壹方面要有高強度的優惠政策吸引優秀人才，另壹方面要通過為人才提供機會，用好人才，留住人才，讓有才能的員工有用。建立關鍵人才特殊保護制度。留住關鍵人才是企業發展的基礎，對管理者意義重大。正如著名企業家柳傳誌所說:“小公司做事，大公司做人，人才是最賺錢的商品。能管理好人才的企業才是最終的大贏家。根據華信惠悅的調查，80%的企業管理者認為“人”的因素在現在的企業中更重要，67%的企業管理者認為留住合適的人才比吸引新鮮的新軍更重要。現在很多單位“壹方面人滿為患，壹方面人才流失”“有的人無所事事，普遍缺乏壹套科學的人力資源評價標準，比如工作分析、能力測試、績效考核等等。
4.中國企業應完善人才激勵機制。用市場機制激發人才的創新欲望，激發人才的創新精神，激活人才的創新潛能。充分尊重人才的人格，讓人才享受到為社會做貢獻的成就感、實現自身價值的滿足感、被社會認可和尊重的榮譽感；註重發揮人才的個體效能，建立與勞動和貢獻相適應的薪酬和保障制度，實行知識、技術、信息等生產要素參與分配的政策，使人才的貢獻得到相應的物質回報；鼓勵和支持企事業單位的專業技術人才、管理人才和技能人才以知識、技術、成果、專利、管理等在國家未明確限制的領域投資創業，並從中獲取合法收益。合理的薪酬激勵制度設計可以吸引需要的人才，因此要科學設計績效考核和薪酬激勵制度，開發員工潛能，營造和諧環境，提高勞動生產率。報酬制度的設計既要考慮企業內部的公平性，也要考慮企業外部的平衡性，以建立合適的激勵制度。
通過以上分析，中國的人力資源管理還存在很多不足，中國企業應該根據自身的特點完善人力資源管理體系。