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中小型高新技術企業如何突破技術瓶頸

1. 改變客戶定位

JP是壹家國家級高新技術企業,從事智能水表中光電直讀模塊的研制與銷售。由於技術領先,公司與業內大型智能表廠都有過生意往來,但近年銷售陷入低谷,客戶也嚴重流失。

筆者受邀任董事後,與創始人走訪客戶後發現,這些客戶不希望核心模塊長期被壹家小型企業控制,故挾資本、技術、人才與市場等優勢,反向研發,希望自己可以掌控核心技術,努力擺脫與公司的模塊配套關系。

業內還有幾百家傳統水表廠,只懂機械,不懂電子。面對智能化大潮流,必須借“壹顆智慧的芯”與系統解決方案的支持,才可免於淘汰,特別是水務集團下屬表廠,自有市場,加上JP的技術,取長補短,就可大大降低水務集團的采購成本,下屬表廠可實現智能升級且盈利倍增,JP也可借船出海,把技術優勢最大化,通過“協建”模式,為有市場資源的傳統表廠服務,JP產品也就另辟蹊徑走進了競爭激烈的終端市場。時機成熟還可幫水務集團從無到有”協建“表廠,幫生孩子,再賣奶粉。

改變客戶定位後,JP從紅海跳到藍海,競爭力上立即由弱變強,迅速獲得了中國水務集團等幾個市場主體的持續訂單,客戶迅速從個位數成長為十位數,業務呈現良好態勢,改變了“傍大款,壹夜情“的被動局面。

2. 渠道創新

ELETE是國內主打高端訂制的女裝品牌,因“設計時尚、制作精良,明星級訂制與中產級收費“等特色而受好評。其最初通過創業者的人際圈子傳播,後來以高端商場開店為主渠道。

壹段時間後,由於定價相對較低,設計服務成本較高,特別是商場裝修、租金、人工等費用較高,增長出現乏力,利潤變得微薄。

經同學介紹認識後,筆者分析了該品牌的成本結構與收入來源,發現渠道成本太高,且客戶質量不高,故建議其調整渠道,從高諯商場與臨街旺鋪等高成本渠道,改為與高端美容院合作,采取“院中店”渠道模式。由於美容院已有較大場地,不需另付租金,裝修也到位,美容師經培訓可以兼接待員,特別是擁有穩定熟悉的高消費顧客,只需給美容會所分成即可,大大降低了原渠道的高固定成本,又擁有了優質客源,生意日益紅火。

3. 建立聯盟

我黨創業有三大法寶:武裝鬥爭、統壹戰線與黨的建設。對創業企業而言,就是技術、合作與管理。今天要做好技術工作,必須學會找夥伴“打群架”,單打獨鬥已經很難了。

同業聯盟

某企業做書刊印刷,曾經風光過。互聯網在線閱讀與公司網站興起,使書刊與企業宣傳資料印量下滑。需求下降,供應過剩,行業出現洗牌。印刷業上市公司挾資本與技術優勢,掌握了高端市場。作坊式小廠憑成本優勢低價競爭,作為規模中等偏大的印刷廠生計困難,面臨人工上漲、紙張與油墨等漲價、房租上漲、電費上漲等,而訂單嚴重不足的局面。

此時考慮產品轉型,從做書刊轉做包裝,涉及設備,技術投入不說,也沒有客戶基礎。而開發大客戶,爭取大訂單,也有關系建立的過程。如何解決燃眉之急,把訂單迅速搞起來?咨詢服務中,我們發現印前、印刷與裝訂、手工四個車間,有的車間忙,有的卻很閑。淡旺季明顯,旺季產能不夠,淡季嚴重過剩。於是想到上市的大型印刷企業,也將面臨鹹淡不均的問題。如果能爭取做其替補隊員,則可拿到相對穩定的大額訂單。同行上市企業的客戶通常是優質客戶,對驗廠、品管與交期都很重視,不是八卦嶺那些小廠可以承接的。此計壹出,正好揚長避短,訂單局面很快好轉起來。

異業聯盟

某美容連鎖機構,為做店慶促銷,準備請明星來演出助陣,但只有50萬預算,如支付完我們策劃咨詢費,就剩不了幾個錢了,而明星出場費就要港幣80萬,還不算場地費等其它各類費用。怎麽辦?

客戶開玩笑說我們都把預算都拿走了,就必須拿出壹個把成本幾乎全部外包的方案,還要保證活動前後三天至少500萬的銷售回款。

通過對客戶方資源的盤點分析,我們提出了壹個基於異業聯盟的聯合促銷方案。把明星演出冠以“中國銀行之夜”,贈2000張門票給該行用於維護VIP客情,此項收入100萬。給中國聯通1000張票,凡預交電話費300元就送門票壹張,又收回50萬。安排明星到當地知名餐廳用餐,同意與老板與廚師長合影,並提供400張門票,采取消費滿500元,加50送門票,又讓海鮮酒家老板贊助20萬。再加上婚紗影樓,花店等聯合促銷,算上美容機構的會員充值送門票,與明星合影,合唱等形式的促銷,預算壹分沒花,還大賺壹筆。

4. 盡量簡單

對於資源不足的中小企業而言,做減法最必要,卻又最難。對奉行生存就是最大戰略的老板而言,抓進籃子裏的都是菜,哪還想挑什麽口味。於是什麽客戶都想要,什麽能賣就賣什麽,很容易就玩成了“小而全”,實質就是“小而弱”。

清華學員李良耀先生在論文《力的三要素在企業經營中的運用》中指出:

第壹,力的作用點就是企業的產品市場定位,即專註為誰解決哪個問題。企業只有從自己最“牛”的地方站好位置,才能形成核心競爭力。只有瞄準特定客戶群的核心需求,提供簡潔有力的產品,企業才可以因專而強,因強而大。中小企業只有走“小而精,小而專,小而特,小而強”的路線,才有機會做大。

第二,力的方向就是企業戰略方向、目標與路徑。勁往壹個方向使,才能形成最大合力;

第三,力的大小就是企業的關鍵資源能力,包括人才、技術、資本等。在相對較弱的情況下,更須遵循壓強原理,即:削減受力面積。也就是做減法,甚至是做除法。舍棄既需要勇氣與魄力,也需要見識與智慧。

專註某壹領域,收縮產品線,減少客戶類型,聚焦銷售手段,精簡流程環節等,都是做減法做簡單的思考點。

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